"對標管理"在中國的發展——對標的十五個問答
2014-06-24 16:22:54 來源： 點擊：
隨著我國經濟日益強大，市場逐步完善，所有企業都面臨著新的競爭機遇和挑戰，都需在構建競爭優勢中作出選擇。工業發達國家中的成功企業，他們在構建競爭優勢時采用的現代管理方法很多，其中對標或對標管理是當今
隨著我國經濟日益強大，市場逐步完善，所有企業都面臨著新的競爭機遇和挑戰，都需在構建競爭優勢中作出選擇。
工業發達國家中的成功企業，他們在構建競爭優勢時采用的現代管理方法很多，其中“對標”或“對標管理”是當今世界先進的管理理念同組織最佳管理實踐完美結合所產生的方法，也是美國在上世紀八十年代有效遏制日本企業的進攻，重回世界經濟霸壇的重要手段。
通俗講，對標就是通過“比（行業比對）、學（標桿學習）、趕（尋找差距、追趕目標）、幫（對標伙伴）、超（追求卓越）”，以幫助企業適應迅速變化的環境中，建立全新的競爭優勢的工作方法。
雖然這一管理方式進入國內已經十幾年了,但由于我國企業所處發展階段的原因，最近兩年才形成大規模導入的熱潮，熱潮來臨再來談“對標是什么”似乎時機不對,但對一些基本問題反復進行認識和再思考,正體現了“對標”所倡導的持續學習和改進的要求。
1、為什么“對標”本身也要對標？
答：“對標”(Benchmarking & Benchmarks)一詞來自國外的實踐，在早期使用中譯為 “標竿管理”、“標桿管理”、“基準管理”、“水平比較”等，現在一般翻譯為“對標”或“對標管理”。由于中外語義、語境不是十分統一，造成對該詞匯的理解也不盡相同。
“對標”在國外運用非常普遍，國內也漸漸由認識向重視過渡，因為企業情況各異，認識角度不同，對“對標”的內涵、外延，甚至對標準、數據的作用尚未形成一致的觀點，所以急需對“對標”的本身進行對標。
2、對標到底是什么？
答：中文對標中的“對”有動詞含義，“標”是個名詞，動名結構的“對標”一詞表達了一個“動作”、“動態”的含義。
結合我國的實踐，我們給出如下定義：“對標就是通過比較，不斷發現企業內外、行業內外的最佳理念或實踐，不斷解析卓越績效產生的重要因子，將本企業結果指標、過程指標，與最佳部門、競爭對手或者行業內外的一流企業，持續進行對照分析、尋找差距、改進提高的過程。”
對標管理雖然來自實踐，但其方法蘊含著科學管理規律的深刻內涵，較好地體現了現代知識管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。
3、對標必須與戰略相關嗎？
答：對標管理不僅與戰略有關, 而且非常關注戰略的導向作用。同時，對標目標要同戰略目標清晰對應并對其有明顯的促進作用。
具體促進包括：調整、制定關鍵績效指標, 定期測量、分析指標比對結果以衡量、校正戰略目標進程等。在此過程中, 包括競爭戰略，發展戰略、品牌戰略、人才開發戰略、融資戰略、技術開發戰略等關鍵對標指標均需與總體戰略指標方向保持的一致，這就是為什么提出“對標必須提綱挈領”的原因。
4、為什么說對標工作的最佳境界是“有始無終”？
答：企業的目標和重點工作會隨著企業的不斷發展、市場的不斷變化而進行經常性調整，而對標數據是企業做出調整決策的重要參考，所以，建立常態化對標機制，將對標工作推至日常化，是開展對標管理的一項重要目標。
對標可能有明確的起訖時間，但不應該有具體的驗收日期，對標是一個沒有終點的高速之旅。你可以從任何一個入口進入，但進入以后的方向就只有一個——向前。
5、企業管理方法很多，并且每個都有其發揮作用的區域，那么，對標和其他諸如人力資源管理（HRM）、客戶管理管理（CRM）、平衡計分卡（BSC）等是什么關系呢？
答：“對標”并非是針對組織的特定需求，也不是針對某功能面所設計的管理機制(如CRM是針對客戶管理，BSC屬于績效評價等)，而是屬于協助組織導入管理機制的方法論（解決做什么問題）。通過對標分析找出組織所面臨的問題，找出問題的產生原因和提出改進建議，設計并導入符合組織需求的管理工具（解決怎么做問題）。
6、推行對標管理模式, 對不同的企業提升管理水平都有幫助嗎？
答：對標管理本身是一個動態的，開放性、非規定性的管理體系, 是一套方法論,任何企業均可以通過對標發現差距，積極應對迅速變化的競爭環境。對標沒有一定之規, 它適用于各種不同行業、類型、規模的企業。
其實，不僅盈利性企業可以應用對標來幫助自己提升業績,非盈利性組織和政府部門也可以使用它。
7、開展對標工作必須有一個常設科室嗎？
答：對標工作涉及企業工作的方方面面，建立一個持續的、協同的、可動態變化的機構或組織是對標的首要工作。
但該機構或組織不一定常設。因為對標工作涉及許多科室或部門，由這些科室或部門人員組成的非常設專職對標小組（委員會）更能體現對標的價值。另外，由于該小組（委員會）只針對與對標相關的工作，任務相對單一，不設專職職務，還可以降低成本，提高機動性。
8、怎樣理解對標對象“最好的不一定是最好，合適才是最好的”意思？
答：企業的收入、規模、員工數量不同，所處階段不盡一致，市場區域情況各異，所以戰略重點和策略就不一樣，表現在指標上就是可比性較差。比如一個定位于三級城鎮的超市，將沃爾瑪作為對標對象就不現實。對標沒有最好的，只有最適合的，實際上，這個最適合的，也就是最好的。
9、數據非常重要嗎？
答：是的，對標本身要求用統一尺度來衡量不同企業某一項目的刻度。盡管綜合指標、經濟技術指標、運營指標等來源不同，有定性定量、結果過程之分，但都要求其具有可比性。
企業所有的戰略決策均需要信息的支持，而“信息=數據+分析”，所以數據的可比性是對標數據的基礎。能夠有效地收集、管理和解釋信息的企業會處于有利的地位。
10、找不到競爭對手的數據對標還有意義嗎？
答：競爭對手作為對標對象只是對標管理的一種方式，通過行業標準值、行業非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數據也很有價值。
11、怎樣看待目前將對標指標局限于單一工藝指標的現象？
答：不可否認，目前我國多數企業對標工作處于起步階段，需要循序漸進。雖然對標指標體系有一個逐步完善、不斷調整的過程。但不應就此存在對標指標就是工藝指標的局限認識，不應為了宣傳或應付檢查就將所有學習事件都說成是對標工作。
隨著對標工作的深入開展和基礎數據的積累，應將對標指標體系擴展到經濟技術指標、綜合指標范圍，“提綱挈領”地找到關鍵影響因素，進而更有針對性地制定改進方案和完善實施過程。
12、是不是企業管理的方方面面都可以進行對標呢？
答：不是的。對標的目的是使企業的方方面面工作全面爭創一流，但這并不意味著方方面面都要進行對標。企業經營模式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企業不能、也沒必要納入對標體系。設定對標指標，要在全面把握提升企業競爭力要素的基礎上，注意區分主次，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關鍵，有板有眼、逐步提高。
13、為什么對標行動央企先行？對標是大企業的事情嗎？
答：中國石化、寶鋼、中國移動等央企多年前即開始開展對標工作，央企先行有其必然因素，其一是和大部分央企較早地參與國際競爭有關；其二是央企通過系統、有組織地學習國外先進經驗，不斷采用包括對標在內成功的管理方法，并將此方法固化下來。
目前開展對標管理的多數的確是大企業，由此得出結論說對標只適合大公司并不奇怪，造成這一假象的還有大公司的影響力問題。
其實，中小企業多數處于快速發展期，急需學習先進的管理方法和工藝技術，通過對標建立與優勢企業的對話機制，提升自身的績效水平。一個大企業的對標工作往往全面綜合、大投入，這種對標模式對一個中小企業來說很可能不是最好的和最適用的，中小企業有選擇性地開展對標會更容易些。
14、對標和企業績效考核是什么關系？
答：將對標數據嵌入企業績效考核中而形成一個有機整體。
15、為什么說建立健全對標體系不是一蹴而就的事情？
答：我國企業的基礎管理水平與發達國家企業的管理水平還有相當大的差距,對標管理尤其如此，要縮小這些差距, 光靠一兩次培訓、一兩次動員大會,靠運動式的沖刺是難以實現的。對標管理用世界級成功企業的先進管理理念和方法引導中國企業不斷改進、追尋卓越，但真要成為卓越的企業,需要企業在實踐中融會貫通、不斷創新、持續改進。
對標以博大精深的內涵指明了企業“做什么”的方向，兼容了目標管理、預算管理、平衡計分卡、知識管理等多種現代管理工具,以強大的功能導引并幫助優秀的企業走向卓越。
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