在聯(lián)想集團內(nèi)部，“fupan”已經(jīng)是一個很常用到的詞匯，頻繁地出現(xiàn)在全球交流的工作郵件和各國員工口音不同的英語中。這個詞的詞根就是“復盤”兩個字，是老聯(lián)想人耳熟能詳?shù)淖盅蹆�，也是�?lián)想文化中重要的一部分，意思就是在一個項目結(jié)束后，進行事后反思和總結(jié)，明確經(jīng)驗和不足，從而達到不斷提高的過程。

 

　　這只是聯(lián)想國際化的一個縮影，在經(jīng)歷了初出國門后的茫然與不自信，經(jīng)歷了與兩任國際CEO的磨合之后，聯(lián)想已經(jīng)開始在全球全面推進此前在國內(nèi)被證明行之有效的管理理論和方法——諸如管理三要素、入模子、復盤等，并取得了不俗的效果。事實證明，這套看起來非常本土化、聯(lián)想化的管理方法在全球市場也依然有效，這使得聯(lián)想對于全球化的成功有了理論上的支撐。

 

　　而“防御-進攻”戰(zhàn)略的制定和實施，更是在短短兩年內(nèi)取得了驚人的效果——10月13日IDC公布數(shù)據(jù)顯示：聯(lián)想的市場份額達到13.7%的歷史新高，連續(xù)7個季度成為全球增長最快的PC廠商，季度出貨量首次超過1260萬臺，成為全球第二大PC廠商。特別值得一提的是北美市場一反去年的頹勢，在整個市場下滑4%的時候聯(lián)想北美銷售額卻取得了30%的增長，盈利較去年增加近6000萬美元�；仡�2008～2009財年，聯(lián)想在北美地區(qū)的總銷量較上一年同期下降19%，由于北美市場的疲軟導致整個集團在本財年虧損2.26億美元。

 

　　聯(lián)想董事局主席柳傳志不是一個輕易說出成功二字的人，不過現(xiàn)在，他將這兩個字送給聯(lián)想國際化。

 

　　如果說此前的聯(lián)想還在一邊補習國際化的課程，一邊在應對PC市場的風云變化，那么現(xiàn)在，可以說聯(lián)想已經(jīng)從國際化的課程中畢業(yè)，它現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)，已經(jīng)和那些國際化對手一樣艱巨和單純——怎樣在接踵而來的移動互聯(lián)的時代生存和發(fā)展下去？

 

　　管理三要素在全球也是行得通的

 

　　管理一直是困擾中國企業(yè)走向海外的最大問題，聯(lián)想也走過了一段漫長歷程。聯(lián)想集團CEO楊元慶回顧這段歷史時說：“我們過去只是一個本土的企業(yè)，并不是很有國際化的運營能力，所以要有一個學習的過程，但公司的運營不能夠停止，公司的整合不能夠耽誤，所以必須要有個更有經(jīng)驗的人在那個時候去掌舵。”

 

　　但是國際化的職業(yè)經(jīng)理人也有他們的問題，他們更習慣于一個季度一個季度地看業(yè)績完成任務，對于公司的長期戰(zhàn)略考慮、投入和決心都有所不足。所以到2009年之前，聯(lián)想集團的利潤狀況雖然逐年有所改善，但市場份額基本上沒什么變化。

 

　　在2008年12月31日柳傳志重新出山擔任聯(lián)想集團董事長的時候，他就開始反思過去在管理和文化上的問題：“在并購IBM PC以前，聯(lián)想集團實際上已經(jīng)形成了一個比較完整的企業(yè)文化基礎(chǔ)。但是并購以后，由于國際團隊進來，一度有些混亂�；靵y的原因也很簡單，本來就可能是文化的碰撞，因為CEO是個職業(yè)經(jīng)理人，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度來考慮怎么樣建立企業(yè)文化，肯定和一個以主人心態(tài)的領(lǐng)導人有所不同。”

 

　　建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍——柳傳志依靠著管理三要素帶領(lǐng)聯(lián)想成為中國最成功的PC廠商，他重新出山后最首要解決的也是“班子的問題”。2009年初，聯(lián)想集團進行了管理層的大調(diào)整，成立了一個以楊元慶為首的中西合璧的班子——聯(lián)想執(zhí)委會 LEC （Lenovo Executive Committee）。LEC會議會選擇在聯(lián)想近期戰(zhàn)略中的重要區(qū)域城市舉行，每月一次，會期一周，2009年之后聯(lián)想所有重大的決策都是出自LEC。

 

　　柳傳志對這個班子的評價是“很平衡、很團結(jié)”，“在執(zhí)行的過程中，每個成員都是戰(zhàn)略里面的重要組成部分。這種方式和國際上流行的以CEO為主說了算、其他人都配合的管理方式，有很大不同。”

 

　　在這個基礎(chǔ)上，柳傳志主動要求承擔聯(lián)想的企業(yè)文化重建工作，“企業(yè)文化基礎(chǔ)好不好，決定了你到底做得長不長。這些年來，實際上我是越退越遠，退到更宏觀地看一些普適性的東西對企業(yè)的作用。像聯(lián)想集團并購IBM成功的事情，從普適性的角度來講，說明管理隊伍建班子是非常之重要的，定戰(zhàn)略，主要體現(xiàn)的是戰(zhàn)略上的成功是班子的成功。要有一個好的隊伍，要有一個好的文化建設。并購這件事情讓我們知道怎樣和外國企業(yè)合作來建立班子。在這里面還有更高一層的東西，后來發(fā)現(xiàn)就是主人的位置，就是必須得讓自己真的成為主人，讓他們以主人的心態(tài)來工作，像一個企業(yè)家那樣去思考問題。”

 

　　今年6月，就在聯(lián)想發(fā)布2010/2011財年財報后不久，CEO楊元慶購入7.97億股聯(lián)想集團股票，成為擁有8.7%股份的最大個人股東。繼聯(lián)想系的神州數(shù)碼管理層MBO后，楊元慶的持股再一次為柳傳志讓管理者“做主人”的思路添加了注腳。

 

　　2010年4月初，聯(lián)想集團在全球各大區(qū)（中國、西歐、北美）開展了“文化日”啟動活動，這正是文化建設工作的內(nèi)容之一。在“文化日”啟動活動上，正式向骨干員工們推出了新的文化——“聯(lián)想之道”，核心是“說到做到、盡心盡力“，具體體現(xiàn)為行為上的4P（Plan-想清楚再承諾，Prioritize-公司利益至上，Perform-承諾就要兌現(xiàn)，Practice-每一年每一天我們都在進步）�；顒觾�(nèi)容包括柳傳志關(guān)于聯(lián)想文化的演講、CEO楊元慶等高管的演講、小組討論、與高管的Q&A互動、領(lǐng)導力測評、逐級向下推動的流程和指南等，“fupan”一詞正是從那時開始流行起來。“復盤取得了很大的好處，慢慢員工開始覺得聯(lián)想不是臨時打工的地方。以前聯(lián)想在中國員工的心里面，它是一個組織，你有什么事，會跟領(lǐng)導來談，怎么去解決，包括家里的問題。可是在外國，一個中國公司怎么可能做到？但現(xiàn)在慢慢就有了這個感覺，這是讓他們覺得很不可思議的地方。就是有這種活動，慢慢讓員工有家的感覺。這些年來，整個世界經(jīng)濟在發(fā)展變化，其實企業(yè)管理的規(guī)律也在不停地發(fā)生變化。上世紀80年代很強調(diào)日本的家族式管理，對員工負責，結(jié)果日本經(jīng)濟衰退，日本企業(yè)想裁員都裁不了，工人都是主人，裁不動。后來職業(yè)經(jīng)理人的說法好像更流行，但今天看職業(yè)經(jīng)理人當家作主的企業(yè)，我認為肯定斗不過我們這樣的企業(yè)，因為企業(yè)沒有真正的主人是不行的。”柳傳志說。

 

　　在聯(lián)想管理模式的基礎(chǔ)上，聯(lián)想隨即開始向全球推廣中國成熟的經(jīng)驗和運營模式，聯(lián)想新興市場的崛起就是一個最佳案例。陳紹鵬自2009年上任新興市場總裁，負責除北美、澳洲、西歐、日本、以色列幾個成熟市場以外的廣泛區(qū)域。接任之后陳紹鵬給自己的團隊準備了一張非常簡單的PPT：以中國為中心，畫一個半月形，覆蓋東盟、香港、臺灣、韓國、印度、中東、東歐、俄羅斯，“我們從中國這里畫出箭頭去輻射這些區(qū)域，就是想讓團隊知道我們的一個大戰(zhàn)略是復制中國模式。”

 

　　2009年初，陳紹鵬剛接手時，聯(lián)想在新興市場的份額僅3%左右，目前已經(jīng)翻番達到6.9%，本財年第一季度綜合銷售額達到10億美元。

 

　　“復制中國模式”聽起來簡單的6個字，做起來卻是相當困難，涉及到供應鏈、產(chǎn)品、渠道、市場以及團隊建設幾個大方面。而難度似乎存在于每個環(huán)節(jié)，甚至連最基本的員工招募都遇到難題，一位巴西負責消費業(yè)務的員工就多次被自己的太太警告：千萬別去，中國公司聽說都不怎么樣，他們不尊重人，不讓人休息，晚上加班都不讓走。

 

　　但這位巴西員工，卻在加入聯(lián)想不久后在半夜發(fā)給陳紹鵬一封熱情洋溢的郵件，至今陳紹鵬都能背出里面的部分段落：來了聯(lián)想之后每一天都很新鮮，每一天都超出自己的希望，尤其是這幾天的LEP，讓我有找到了組織的感覺，他很驕傲做了正確的選擇，聯(lián)想將是我終身的事業(yè)舞臺。以后聯(lián)想指哪里我打到哪，不僅僅是巴西，別的市場需要我，我也會去。

 

　　讓他發(fā)生巨大變化的就是他郵件里提到的LEP，這是新興市場團隊建設最重要也是最受歡迎的項目，LEP（（Leadership Experience Program）通俗講就是聯(lián)想“入模子”的國際版。其形式與坐在辦公室里宣講的入職培訓不同：每一期把各地區(qū)骨干帶到中國，第一站到北京參觀售后服務中心、工廠、研發(fā)中心，然后跟高管進行座談和交流，最后也是最重要的一個環(huán)節(jié)，就是把這些地區(qū)骨干帶到省公司。

 

　　目前LEP已經(jīng)舉辦了10期，第一期LEP的學員們被帶到安徽，到達后先跟省級的團隊做深度交流，然后跟分銷商去考察，第二天再把這些學員帶到一個六級的農(nóng)村市場去參觀。

 

　　之所以這么做陳紹鵬是有深意的：一些新興市場國家的聯(lián)想團隊不過十幾個人，很難感受到聯(lián)想是一家怎樣的公司，找不到感覺，而參加LEP的過程就是讓他們感受到其實省級分公司的團隊跟他們很像——負責一個區(qū)域市場，在一幢寫字樓里租一個不大的屋子，十幾個或者幾十個人的團隊。在參觀后令學員們驚訝的是：這些省級公司能夠做五六億美元的生意，甚至有一些地方能夠做10億的生意。這就達到了陳紹鵬的目的：首先能夠積累實踐經(jīng)驗，因為他們與省級分公司有類似的感覺，因此在一起交流的時候，共同語言比較高，他們就會深入地去問，比如“你們渠道為什么這么做”、“你們市場為什么這么做”。此外也讓聯(lián)想文化以及聯(lián)想式工作方法在這些外籍員工心中扎根。

 

　　隨后這些學員們還會被帶到分銷商那里，這些與聯(lián)想成長起來的分銷商沿襲了聯(lián)想的氛圍以及做事方法，他們親口說“從沒有想過分銷別家廠商的產(chǎn)品”時又一次增加了學員們的信心。接下來學員們還會被帶到零售端——電腦城，每到一處電腦城的總經(jīng)理都會帶隊，鑼鼓喧天、橫幅歡迎的場面讓學員們感受到了聯(lián)想的勢能。在隨后的“復盤”中，陳紹鵬就會告訴他們：當年我們就是這么成功的，從一個小店，一個業(yè)務代表開始，從零開始做的，和你們現(xiàn)在的情況一樣。

 

　　忙忙碌碌的日間參觀結(jié)束后僅僅是LEP項目的一部分，晚上吃飯、喝酒的行程必不可少，陳紹鵬打趣說每一期LEP自己都要充當“五陪”，喝高了的情況幾乎次次都會發(fā)生，不過收獲也不小，“這些骨干跟我的關(guān)系，就跟我中國的同事跟我的關(guān)系一樣。非常親切，見面擁抱，吃吃喝喝，大家很親熱。以前我去這些國家，他們都會想‘你們中國的大老板來了’，于是躲得遠遠的，說話戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的，你問個問題他們還都寫到本上，因為國際化公司都是這樣——大老板一年也就來一次，不能出錯，但是我現(xiàn)在去了大家都很親熱，可以很隨便地交流、說話。”

 

　　聽起來，這是一個太中國式、太聯(lián)想式的方法，但是實踐證明對于國際化的團隊來講同樣適用。“柳總建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的管理三要素是對經(jīng)營管理規(guī)律的高度概括。任何一個商業(yè)組織你要成功，其實這些東西都是必做的，也是顛簸不破的真理，是跟地域、國家都沒有關(guān)系的。”陳紹鵬說。

 

　　以往IBM的文化與聯(lián)想的文化是截然不同的，IBM以前端大客戶為主，后面提供的咨詢、服務等業(yè)務鏈條非常之長，因此它的核心文化是：要將產(chǎn)品技術(shù)做到極致，每一個細節(jié)標準化。因此就會影響效率并且提升成本。而聯(lián)想所代表的PC廠商的特點是：要靈活快速地適應市場，如果庫存超過3個月產(chǎn)品價值就會大打折扣，業(yè)務模式的不同帶來了IBM和聯(lián)想的企業(yè)文化截然不同。

 

　　如何扭轉(zhuǎn)原有的IBM思維？“不斷地讓他們看到PC跟IBM的業(yè)務是不一樣的，先達成共識PC需要什么樣的文化：速度、效率等，然后元慶帶著我們這個班子再影響他，跟著我們一起干一件事，仗打完了讓他們看到打的很成功，他就愿意往這方面去靠攏了。所以有些是邊打仗邊磨合，有些還需要做大量的思想工作。”陳紹鵬說。

 

　　簡單有效的戰(zhàn)略：保衛(wèi)+進攻

 

　　在全球運營的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行上，聯(lián)想也不是一帆風順。楊元慶事后這樣反思2009年之前的戰(zhàn)略困局:“我接手以后重點拓展的這些業(yè)務——新興市場的業(yè)務、消費性的業(yè)務，而那個時候也有這個方向，但是見不到成果，為什么呢？因為只有方向，沒有落實的具體的措施和資源的保障。新興市場要市場份額，再跟人家講不能虧損，而事實是當你什么都想要的時候，什么都得不到，所以我們幾年沒有進展。往深里面去想，這主要是一個職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，我要保證我這個季度的業(yè)績，才能有飯碗。”而隨后到來的經(jīng)濟危機把這些戰(zhàn)略執(zhí)行和落實的不足都暴露出來——經(jīng)濟危機一發(fā)生，成熟市場和商用市場都大受影響，聯(lián)想的主要收入來源大受影響；而當時消費市場和新興市場還是挺好的，但是聯(lián)想沒有準備。從財務指標來看，中國市場所貢獻的收入一路走高從2007財年第三季度銷售收入占總收入的38%到2009年同期的45%，但盡管如此仍然難挽聯(lián)想虧損的頹勢，在2009年柳傳志重回聯(lián)想的前一個季度虧損達9700萬美元。

 

　　在2009年聯(lián)想管理層調(diào)整后，楊元慶向董事會遞交了一份4年計劃：“我們跟董事會溝通，通過裁員擠出來的錢，我們不希望把它變成當年的利潤，而需要進行投資——投入在新興市場和消費性業(yè)務。所以董事會在看我的業(yè)績的時候，我希望不要只看我2009年的業(yè)績，我給你一個4年的財務計劃，在頭兩年的時間里我更關(guān)注的是那些戰(zhàn)略業(yè)務的拓展，更關(guān)注的是增長，然后到后面兩年的時候，就有更大的利潤回報。”

 

　　這個計劃，就是現(xiàn)在非常有名的“保衛(wèi)+進攻”的雙拳戰(zhàn)略。歷史上，所有有效的戰(zhàn)略都是簡單的，雙拳戰(zhàn)略也是如此——楊元慶要保衛(wèi)的是聯(lián)想的兩個核心業(yè)務，一個是中國市場，一個是全球的企業(yè)客戶，所謂保衛(wèi)就是要賺錢，要盈利。有了來自于保衛(wèi)方面的利潤，才能夠去進攻。進攻的目標就是在全球的新興市場（例如俄羅斯、巴西、印度、東南亞、東歐、拉丁美洲）以及成熟市場的消費類業(yè)務。對于進攻的目標，聯(lián)想管理層關(guān)注的焦點不是利潤，而是成長。過去聯(lián)想在這些領(lǐng)域的市場份額很小，需要快速地獲得更大的市場份額，而不把利潤放在第一位，甚至在很多新興市場，聯(lián)想是先投入、出現(xiàn)虧損也要搶占市場份額。

 

　　雙拳戰(zhàn)略的推出，體現(xiàn)了聯(lián)想對于國際化業(yè)務更深刻的理解，把每個業(yè)務單元的目的講得很清楚，所以每個單元行動起來目標非常明確的。“此前對于所有的業(yè)務單元，管理層的要求幾乎都是一致的，就是看財務報表，看利潤和營業(yè)額是不是達到預算。這是運營型的管理方式，而不是戰(zhàn)略型。”楊元慶說。

 

　　這套戰(zhàn)略聽起來并不復雜，但是在楊元慶看來聯(lián)想之所以能在近兩年取得這樣的成績很大程度上要歸功于雙拳戰(zhàn)略，特別值得一提的是美國市場一轉(zhuǎn)去年的頹勢，在整個市場下滑4%的時候聯(lián)想北美銷售額卻取得了30%的增長，盈利較去年增加幾千萬美元。在該市場聯(lián)想主要采取保衛(wèi)關(guān)系型即商用大客戶的利潤，中小企業(yè)及個人消費則采取進攻策略，這一做法使得聯(lián)想盈利有所增加，同時上一季度消費市場份額方面也獲得了7%的增長。目前聯(lián)想在發(fā)達國家市場，已經(jīng)實現(xiàn)全部盈利。

 

　　在進攻的方式上，聯(lián)想采取的策略也略有不同，新興市場的攻城略地主要是依靠聯(lián)想自身在中國市場取得的成功經(jīng)驗作為指導，快速構(gòu)建起供應鏈、渠道等一整套產(chǎn)業(yè)鏈，迅速搶占市場。

 

　　要把聯(lián)想中國的業(yè)務模式復制到新興市場，遇到的第一個挑戰(zhàn)就是供應鏈，新興市場國家散落在各個大洲，而聯(lián)想的核心供應鏈在中國，國際產(chǎn)業(yè)供應鏈也是連通成熟市場和發(fā)達國家的，陳紹鵬要做的第一個工作就是把全球PC工業(yè)的物流體系修通，整個新興市場包括150多個國家，經(jīng)過優(yōu)化后目前已經(jīng)有49條線路，在新加坡、非洲和東歐都擁有了自己的物流分銷中心。因為要平衡時間和成本，因此這項工作相當具體和細致，經(jīng)過大量的供應鏈梳理工作，使得聯(lián)想新興市場較偏遠的國家海運周期從平均大概8到10周縮短到現(xiàn)在的4到6周。雖然這項工作很艱苦但是陳紹鵬認為很值得也很必須：除了能夠提升效率，使得聯(lián)想一下對那個市場的反應速度加快了，隨著發(fā)貨量的增加將來還會顯現(xiàn)出更大的效應。

 

　　在產(chǎn)品方面，此前在新興市場銷售的都是think產(chǎn)品系列，單價都超過1000美元，而對于新興市場的中小企業(yè)和個人消費者而言存在著平均單價過高的問題，因此積極引入idea和think edge產(chǎn)品有助于搶占這部分市場，未來2到3年聯(lián)想還將在100多個新興市場國家作為主流產(chǎn)品去推廣這兩個系列。

 

　　在渠道方面可以說是完全將中國模式復制，最成功的案例就是印度市場：實行三級渠道體系，第一級是全國性的總代，印度有三家國家級的總代與聯(lián)想有著密切的合作關(guān)系；二級是40家地區(qū)分銷商；第三級就是最后的末梢的終端的渠道，目前聯(lián)想在印度已經(jīng)有600多家專賣店，目標是一兩年內(nèi)達到1000家。

 

　　在那些競爭對手無暇顧及，或者看不到的市場里，聯(lián)想找到了自己的機會。2008年奧運會期間陳紹鵬結(jié)識了土庫曼斯坦的總統(tǒng)，并受邀去特產(chǎn)汗血寶馬的土庫曼斯坦觀看賽馬節(jié)，就這樣一個在外國同事看來“不可能有生意，只有馬”的地方，聯(lián)想每年能夠收獲幾千萬美元，并參與到該國教育信息化和政府信息化建設中。

 

　　聯(lián)想把新興市場分為三類：第一類叫做投入型增長，是指聯(lián)想的市場份額在10%以下，同時這個市場很有潛力，不是可以忽略不計的市場。這樣的市場，靠投入來增長，甚至可以虧損來增長。而聯(lián)想市場份額占到10%以上的，被稱作盈利性增長，還是增長為主要的要素，但是要保證不虧損的，可以把賺到的錢再投入到增長上面去。對于已經(jīng)達到20%以上的市場份額的市場，目標就成為利潤第一。

 

　　而在成熟市場的消費類業(yè)務層面，聯(lián)想已經(jīng)開始采取并購的手段去搶占市場，楊元慶坦言：“因為我們在歐美做強的是關(guān)系型業(yè)務，弱的是消費業(yè)務。所以我們要補足這一條腿，并購是一種捷徑，通過并購IBM PC讓我們嘗到了并購的好處，如果有機會，我們寧愿用資本的力量來快速建立起隊伍和業(yè)務。”今年6月收購德國消費電子企業(yè)Medion AG以及隨后在日本與NEC成立合資公司都是對進攻戰(zhàn)略的落實。

 

　　通過收購Medion AG使得聯(lián)想在德國市場份額擴大一倍，成為歐洲第二大PC廠商，而在收購日本NEC股份后不僅成為日本市場最大的PC廠商并且在第一個季度就實現(xiàn)盈利。 “我們不僅僅要并購規(guī)模，更強調(diào)并購能力。這一點也是非常重要的，比如Medion如果從規(guī)模來講并不大，只是一兩百萬的市場，但是我們發(fā)現(xiàn)它的潛力，它做消費業(yè)務的這些基本的架構(gòu)都是非常成熟的，非常有價值的，只是由于規(guī)模小沒有充分用起來，所以不具有成本的競爭優(yōu)勢，不能夠進入到在歐洲的消費零售渠道里面去。所以我們買了這個架構(gòu)和能力以后，可以快速地擴充到歐洲的更廣大的零售店面里面去，用聯(lián)想更有競爭力的產(chǎn)品，更好的成本。”楊元慶這樣評價最近的收購。

 

　　雙拳戰(zhàn)略是如此簡單有效，可以預見這會成為聯(lián)想一個長期的戰(zhàn)略，不僅在具有優(yōu)勢的領(lǐng)域保障利潤以及市場地位，而在新興市場這樣的新市場，甚至MIDH這樣的新領(lǐng)域也將沿用。

 

　　移動互聯(lián)：下一個課題

 

　　聯(lián)想能否登上下一個臺階，或許就取決于MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務集團）部門。

 

　　IT產(chǎn)業(yè)的大方向非移動互聯(lián)莫屬，根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，去年第四季度智能手機的出貨量就已經(jīng)超越PC，而在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域PC時代的wintel格局已經(jīng)瓦解，無論是消費電子廠商、手機廠商還是像聯(lián)想這樣的PC廠商都在逐漸匯集到移動互聯(lián)終端這條路上來。而這一次的革命性，顯然要比PC由桌面設備過渡到laptop（筆記本電腦）更為巨大，聯(lián)想沒有時間為成為全球第二大PC廠商而高興。

 

　　對于PC業(yè)務與MIDH的戰(zhàn)略選擇和資源配備問題，楊元慶的回答是：在原有的（PC）業(yè)務中我們有很大的空間，要充分利用那個空間給我們的時間來趕快培育MIDH，企業(yè)往上走的時候培育新業(yè)務是一個最適合的時機，所以拿那個空間和利潤換來時間和資源，來支持這塊業(yè)務的發(fā)展，現(xiàn)在對聯(lián)想來說是非常好的天時。

 

　　楊元慶選擇了劉軍作為MIDH的總裁，在他看來劉軍是會干活的人：“他很善于去總結(jié)，第一要真的明白自己要做什么事。然后知道要把這件事分成什么環(huán)節(jié)，要知道用什么樣的人去做，怎么組織這些人，這些錢從哪兒來。把每個環(huán)節(jié)都弄透，再往下推。劉軍不是特別容易輕易接受一件任務的，但是真正交給他一件事，他有很強的韌性，能把事做到底。”

 

　　而在劉軍的字典里，“時間”成為了最關(guān)鍵的字眼，掌舵MIDH這半年來劉軍已經(jīng)養(yǎng)成了天天看日歷的習慣：“移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)時間窗口最重要。我們必須在有限的時間之內(nèi)快速地成長，否則的話，就會越來越難。”

 

　　在接手MIDH以來，劉軍的主要任務有三個，而這三個任務也沿襲著聯(lián)想管理三要素的一貫做法。

 

　　第一就是搭建團隊，雖然聯(lián)想從很早以前就關(guān)注移動互聯(lián)網(wǎng)，并進行投資。但是過去是分散在各個不同的部門，比如研究院從事智能手機的研發(fā)，產(chǎn)品集團負責平板電腦的研發(fā)，供應鏈也是分散在各個不同的部門里。整合后的MIDH實現(xiàn)了端到端就從最前端的銷售市場到研發(fā)，到供應鏈再到服務，所有跟這個業(yè)務相關(guān)都放在一起的組織結(jié)構(gòu)，使得新的業(yè)務部門能夠快速地運轉(zhuǎn)。

 

　　第二個就是進行完整的戰(zhàn)略梳理，在采訪中劉軍表示稍后MIDH的整體戰(zhàn)略才會對外公布，但是其中有一條就是要做產(chǎn)品組合，從高到低來滿足各種不同層次的用戶群的需要。今年我們會把樂Phone從高端拉到中端，乃至低端進行全線覆蓋。

 

　　最后一項是快速搭建產(chǎn)品組合、開發(fā)產(chǎn)品，讓劉軍上任后最感壓力的就是沒有足夠多的產(chǎn)品。因為智能手機的開發(fā)周期較長，此前聯(lián)想智能手機的產(chǎn)品線也比較單薄，但是劉軍表示在年底之前聯(lián)想會發(fā)布18款智能手機。對于劉軍和整個MIDH部門而言的確需要爭分奪秒，據(jù)劉軍介紹聯(lián)想一款千元智能機A60只用了6個月的時間就研發(fā)完成投入市場，一般這個周期為9～12個月。

 

　　而MIDH的超負荷運轉(zhuǎn)，以及聯(lián)想的決心能否換來最終的勝利。劉軍對此并不悲觀：“MIDH對于我來講，這是一個相對比較新的行業(yè)，但其實這個階段我也經(jīng)歷過，就是一個業(yè)務從小到大、快速成長的過程我是經(jīng)歷過的，我是1993年加入聯(lián)想的，當時聯(lián)想PC的市場份額在中國大概只有3個百分點，我加入MIDH的時候，聯(lián)想手機的市場份額大概是5個百分點，現(xiàn)在比當時還要好一點。”

 

　　有人拿華為與聯(lián)想相比較，一個是中國CT領(lǐng)域里最出色的公司，一個是中國PC領(lǐng)域里最成功的公司，狹路相逢究竟誰的底氣更足？對此劉軍表示：首先在供應鏈和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，MIDH與PC有著很大的共享空間，聯(lián)想能夠快速地在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域取得成功，實際上在供應鏈上是很大程度上是借助于PC供應鏈的采購規(guī)模。而做PC的人，天生就比做手機的人對庫存管理和快速周轉(zhuǎn)敏感。聯(lián)想在PC領(lǐng)域的成功，絕對是聯(lián)想快速在移動互聯(lián)網(wǎng)里面成長的一個關(guān)鍵因素。

 

　　面對著這段時間以來華為鋪天蓋地的市場活動，似乎聯(lián)想慢了一個節(jié)拍，但是強調(diào)夯實基礎(chǔ)再走的聯(lián)想風格顯然在首推樂phone并不理想后，進行復盤總結(jié)了經(jīng)驗教訓。而年底18款新品的問世將會成為MIDH真正參與市場競爭的第一輪角逐。

 

　　MIDH的使命還遠不止智能手機領(lǐng)域，談到一年期的目標，劉軍說：“我希望通過一年的時間，能夠把聯(lián)想整個的產(chǎn)品線調(diào)整到位，擁有非常豐富的產(chǎn)品線。能夠覆蓋高中低端所有客戶的需求。除此之外，我們希望能夠進入像平板電腦這樣新的領(lǐng)域，并能成為領(lǐng)先者。”最近聯(lián)想千元平板的廣告比比皆是，聯(lián)想希望通過這輪普及風暴使平板電腦能夠成為一個主流的產(chǎn)品，劉軍認為這會激發(fā)一個巨大的市場，但是需要一個培育和引導的過程，需要一個平民化的價格。

 

　　在概念迭出，變化迅速的移動互聯(lián)終端領(lǐng)域，廠商們要應對就必須偶爾作出先于市場的判斷，而顯然正在夯實基礎(chǔ)階段的聯(lián)想還不具備這樣的能力。暫且不提蘋果這一至今移動終端領(lǐng)域無法撼動的霸主，就是在已經(jīng)取得一定市場地位的HTC不斷強化其HTC Sence的用戶體驗，以及大力推銷云概念的華為面前，聯(lián)想要爭取市場份額也并非易事。

 

　　但是聯(lián)想進軍該領(lǐng)域的決心不容置疑，在研發(fā)方面MIDH有著不輸于PC業(yè)務的研發(fā)人員，而在軟件開發(fā)和云端服務上用劉軍的話說是“布了重兵”。在管理層層面，楊元慶表態(tài)即使現(xiàn)在MIDH死虧也一定要做好。

 

　　這將是一場有可能比PC行業(yè)競爭更為慘烈的硬仗，也是聯(lián)想前進的必經(jīng)關(guān)卡。