胖東來，一家被封神的企業(yè)。

 

很多企業(yè)都好奇，胖東來為何能夠受到多方的贊譽(yù)。也有很多企業(yè)，慕名到許昌考察學(xué)習(xí)，但總是學(xué)不到精髓。

 

今天這篇文章，混沌學(xué)園創(chuàng)新領(lǐng)教郁金星通過對胖東來不同階段的分析，通過第一性原理，深入拆解胖東來組織管理的底層邏輯。

一、認(rèn)識(shí)第一性原理

1.第一性原理的緣起


這場大會(huì)的主題叫心之力，百度上說“心力是一種心理社會(huì)能力，是精力和體力的結(jié)合，是一種思維能力。”


我認(rèn)同第三點(diǎn)，心力其實(shí)是一種本質(zhì)思考能力。越能發(fā)現(xiàn)一件事情的本質(zhì)，我們的心力就越強(qiáng)，就越篤定。


《教父》里有一段經(jīng)典臺(tái)詞：“花半秒鐘看透本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的人生。”


古希臘的亞里士多德說：“任何一個(gè)系統(tǒng)有自己的第一性原理，它是一個(gè)根基性命題或假設(shè)，不能被缺省，也不能被違反。”


這句話聽起來太晦澀，馬斯克對這句話做了重新解讀：“第一性原理的思維方式是一種看待世界的方式一層一層剝開事物的表象，直到看到事物的本質(zhì)，然后從本質(zhì)出發(fā)，去尋找根本性的解決方案。”



我們像剝洋蔥一樣，把想象行為層的東西一點(diǎn)點(diǎn)剝開，看看里面的核心到底是什么，再基于這個(gè)核心去找解決方案，這就是第一性原理的思維方式的價(jià)值。


國內(nèi)最先把第一性原理的思維方式引進(jìn)來的是混沌學(xué)園李善友教授，并命名了一個(gè)新概念——“一思維”，不斷探尋本質(zhì)的思維方式。



今天，我們就用這種“一思維”來探索胖東來組織管理的底層邏輯。


2.一思維的靈魂三問


一思維的靈魂三問是一個(gè)非常簡單但是極其有力量的模型：什么是“一”？擊穿什么？怎么進(jìn)化？


正所謂一生二，二生三，三才能生萬物，找到一件事情的本質(zhì)就是“一”，這是最重要的。


找到“一”以后，如果我們的資源、能力、資金都不夠，是不能全面出擊的，因此要找一個(gè)針尖大小的點(diǎn)，單點(diǎn)擊穿。擊穿以后還不夠，市場在不斷發(fā)生變化，我們還要通過不斷迭代來進(jìn)化商業(yè)模式。





李善友教授用非常簡單的圖示來表達(dá)：底座是“一”，基于這個(gè)本質(zhì)建立上面的系統(tǒng)。


在這個(gè)系統(tǒng)里，單點(diǎn)擊穿什么東西？一側(cè)是用戶的反饋，另一側(cè)在不斷迭代核心能力。


3.馬斯克是如何運(yùn)用“一思維”的？


馬斯克開創(chuàng)了非常多的企業(yè)，他嚴(yán)格按照第一性原理思維來做事情的。從最早的PayPal、到特斯拉、SpaceX，再到超級高鐵，他做每個(gè)項(xiàng)目都是成功的。


① 找到“一”


馬斯克說：“只要給我目標(biāo)，不管它現(xiàn)在有沒有方法，最后一定能達(dá)成。”


他有篤定的信念是因?yàn)樗�找到了這個(gè)世界的“一”。


因?yàn)樗�是一個(gè)工程師出身，所以他篤定這個(gè)世界的本質(zhì)就是物理學(xué)的還原論，再復(fù)雜的事情，都可以被做物理還原，這就是他對這個(gè)世界的本質(zhì)認(rèn)知。


② 擊穿點(diǎn)


馬斯克的擊穿點(diǎn)就是解構(gòu)成本，他做特斯拉最成功的是大幅度降低電池成本。他做SpaceX讓火箭能夠反復(fù)利用，大大節(jié)省了火箭成本。


③ 迭代與反饋


之后，馬斯克所有的項(xiàng)目都是基于底層邏輯單點(diǎn)擊穿，然后不斷在商業(yè)上取得成功，不斷累積自己的核心能力，所以才成就了今天馬斯克世界首富的名號(hào)。

二、胖東來組織管理的底層邏輯

1.胖東來初創(chuàng)期的組織管理


① 讓創(chuàng)造財(cái)富的人分享財(cái)富


在胖東來創(chuàng)業(yè)初期，員工基本都上整班，每天工作十幾個(gè)小時(shí)，沒有社交，沒有陪伴家人的時(shí)間。


于是，有些員工提出能不能上半天班，工資減半。當(dāng)時(shí)，于東來很生氣，給這些人那么高的工資還提出這種要求，全部開掉。


開掉以后，于東來覺得不對，不能站在自己的角度思考，要了解員工到底有什么樣的訴求。通過這件事情，他逐步認(rèn)識(shí)到工作不僅僅是為了解決生存問題，更是為了高質(zhì)量的生活。





他有了這樣的認(rèn)知后，說了一段話：“畢竟我也擁有的差不多了，那就讓我跟大家共同致富吧。”


這意味著他內(nèi)心已經(jīng)把“利”字放下了，所以他在不同的場合經(jīng)常會(huì)說這樣一句話：“讓創(chuàng)造財(cái)富的人分享財(cái)富。”


② 想賺錢先學(xué)會(huì)分錢


你能成功，是因?yàn)榻^大多數(shù)人希望你能成功。因?yàn)槟愕某晒δ芙o他們帶來價(jià)值，他們能從你的成功中獲益。


分錢為什么重要？因?yàn)槿绾畏皱X決定了你的商業(yè)模式是什么。


商業(yè)模式的本質(zhì)是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，而優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)就是商業(yè)模式創(chuàng)新，其本質(zhì)是降低交易成本。


交易成本是羅納德·哈里·科斯（新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的鼻祖，美國芝加哥大學(xué)教授、芝加哥經(jīng)濟(jì)學(xué)派代表人物之一，法律經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人之一，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者）提出來的，交易成本就是你跟你的供應(yīng)商、客戶完成一筆交易時(shí)，買賣雙方在過程中產(chǎn)生的成本，包括時(shí)間成本、違約成本、信用契約、履約成本等。


胖東來用共同致富這種本質(zhì)思維，在鄉(xiāng)土人情里面如同親人般的關(guān)愛客戶，善待自己的合作伙伴，維系這些利益相關(guān)者，獲得了一種超級互信關(guān)系。


正是這種互信關(guān)系，把交易成本降到最低。


③ 零售企業(yè)的交易成本拆解

 

胖東來是怎么降低總交易成本的？

內(nèi)部交易成本上：


如果企業(yè)愿意分錢，就會(huì)提升員工的積極性；
同時(shí)，通過塑造共享、平均、公平的企業(yè)文化，又降低了企業(yè)內(nèi)部的管理成本；
再加上通過客戶監(jiān)督機(jī)制來倒逼企業(yè)不斷地改進(jìn)，又降低了商業(yè)管理成本。


外部交易成本上：


通過口碑傳播的方式，可以把廣告費(fèi)省下來；
通過提供客戶超預(yù)期服務(wù)，降低信任成本；
通過不斷建立商譽(yù)來獲得供應(yīng)商的支持，降低供應(yīng)商的信任成本；
通過做社會(huì)公益，降低社會(huì)摩擦力成本，同時(shí)提升了城市形象。


這些全都是用共享財(cái)富的方式來不斷降低交易成本。

 

唯獨(dú)有一項(xiàng)企業(yè)賦稅，于東來曾經(jīng)說過：“我們企業(yè)第一經(jīng)營指標(biāo)是看納稅額，而不是看經(jīng)營額。”


他主動(dòng)在企業(yè)納稅上提升，因此，通過共同富裕的理念就降低了整個(gè)胖東來的整體交易成本，這就是它背后經(jīng)濟(jì)學(xué)的第一性原理。


2.胖東來初創(chuàng)期組織的一思維


① 胖東來初創(chuàng)期組織的“一”：目標(biāo)同頻


胖東來早期的組織管理的“一”就是目標(biāo)同頻，告訴大家要共同致富。


② 單點(diǎn)擊穿：分配制度


胖東來從一開始就給員工分錢，這里引入一個(gè)概念——勞動(dòng)力權(quán)。社會(huì)化大生產(chǎn)中，勞動(dòng)力和資本是兩個(gè)最基本的生產(chǎn)要素。


在制度化的今天，投資者將其物質(zhì)資本投入企業(yè)，同理，勞動(dòng)者將其勞動(dòng)力(人力資本)投入企業(yè)，也應(yīng)該可以獲得企業(yè)治理權(quán)與剩余權(quán)的勞動(dòng)力權(quán)。


胖東來“讓創(chuàng)造財(cái)富的人分享財(cái)富”的理論依據(jù)恰恰就是勞動(dòng)力權(quán)，有了這樣一個(gè)認(rèn)知，老板才不會(huì)把給員工漲薪分紅當(dāng)做一種恩賜，員工才會(huì)提高積極性和創(chuàng)造性，最終實(shí)現(xiàn)員工和投資者的人格平等和相互信任。


因此，胖東來擊穿了分配制度。


于東來之前在聯(lián)商網(wǎng)舉辦的超市周大會(huì)上說了一句話：“這么多年來這么多人學(xué)胖東來，在我看來沒一個(gè)學(xué)會(huì)的”，原因是你過不了這個(gè)坎，你不是真的把賺到手的錢發(fā)給員工。


你要對你的社區(qū)，對你所在的城市、客戶、供應(yīng)商有一種共同富裕的底層邏輯。


這個(gè)時(shí)候，這些人都希望你成功，你有這樣的篤定，你才有這樣的心力，你才敢做這樣的事。你不明白這樣的底層邏輯，你是不敢分錢的。


③ 反饋與迭代：員工歸屬感加強(qiáng)員工的積極性


創(chuàng)始人對財(cái)富的格局，決定了企業(yè)的發(fā)展。


在整個(gè)企業(yè)成長過程中，于東來的股份看似在不斷被稀釋，企業(yè)的財(cái)富、員工的財(cái)富、社會(huì)的財(cái)富卻在不斷增加。


所以，這些員工更加忠貞不渝，可以說，作為創(chuàng)始人的大格局大胸懷成就了今天的胖東來。





胖東來在初創(chuàng)期可以獲得快速發(fā)展，首先它跟員工、社會(huì)目標(biāo)同行，共同致富，讓創(chuàng)造財(cái)富的人分享財(cái)富。


通過跟員工設(shè)定合理的分配制度，帶來員工的歸屬感和安全感，讓大家有了共同的目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生了積極性，形成了一個(gè)正向循環(huán)的反饋飛輪。


3.胖東來成長期組織的一思維


在胖東來，工作15年以上有500人，工作10年以上的有2100人。


胖東來現(xiàn)在總共才七千多員工，意味著它三分之一的員工工作在10年以上。有人開玩笑說，“工作八年才能算是胖東來的員工，八年以下都是實(shí)習(xí)期”。


傳統(tǒng)的管理理論中有一條叫組織承諾，指的是員工貢獻(xiàn)給組織的忠誠度。數(shù)據(jù)顯示中國企業(yè)平均壽命是2.9年，自己企業(yè)都活不長，怎么能給員工承諾說“你要夠忠實(shí)于我？”


因?yàn)閭�(gè)體員工不放心這個(gè)組織，他就會(huì)通過跳槽的方式加強(qiáng)自己的職業(yè)能力。也就意味著員工對組織是沒有承諾的，但是對自己的職業(yè)是有承諾的。


維珍創(chuàng)始人布蘭森說：“聰明的老板總是先努力地把員工培養(yǎng)成最優(yōu)秀的人，然后再想辦法留住他。”





我曾經(jīng)一度不太理解這句話，這不是等著員工跳槽嗎？后來，我在胖東來身上看到這一點(diǎn)：把員工培養(yǎng)得越優(yōu)秀，越倒逼企業(yè)的管理不斷提升。這才是真正聰明的老板。


① 胖東來成長期組織的“一”：價(jià)值同頻


既然員工是忠實(shí)于職業(yè)，我們作為組織就幫他，讓他意識(shí)現(xiàn)在所就職的公司是職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。


原來叫做目標(biāo)同頻，現(xiàn)在是企業(yè)和員工一起成長，我們叫價(jià)值同頻。


② 單點(diǎn)擊穿：專業(yè)能力


找到組織發(fā)展的本質(zhì)邏輯，接下來擊穿什么？


馬未都是京城著名的收藏家，曾經(jīng)走上央視的《百家講壇》，現(xiàn)在已經(jīng)成為家喻戶曉的收藏名家，中國就只有這么一位。


而于東來說：“我們要打造一百名以上的馬未都級的專家。”


在他說了這番話以后的數(shù)年，胖東來涌現(xiàn)出無數(shù)的三星級員工。


我接觸過很多三星級員工，比如有一個(gè)中專畢業(yè)的小伙子叫恒磊成，2003年胖東來生活廣場開業(yè)的時(shí)候，他去做保安。


干了六年保安之后，2009年時(shí)代廣場開業(yè)時(shí)成立珠寶部，希望有一些年輕人來學(xué)習(xí)珠寶的維修和清洗技術(shù)，他就報(bào)了名。


結(jié)果，他兩個(gè)多月時(shí)間學(xué)會(huì)了很多珠寶的清洗和維修，他的師傅看這個(gè)小伙子很有靈氣，在公司推薦下就把他推薦到武漢大學(xué)地質(zhì)專業(yè)的珠寶系進(jìn)修，回來以后拿到了國家珠寶鑒定師的資格。


在胖東來，不分學(xué)歷，不分男女老幼，不分年齡，每個(gè)人都有成長的機(jī)會(huì)。所以，胖東來擊穿的是員工的專業(yè)能力。





從長期來看，優(yōu)秀的員工只忠于職業(yè)，而不是忠于企業(yè)。企業(yè)家必須轉(zhuǎn)變思路，讓自己成為商品，為個(gè)體的職業(yè)發(fā)展提供服務(wù)。


蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭曾說過一句話：“我要努力地做好我的企業(yè)，讓我的企業(yè)能夠配得上我員工的才華。”


③ 反饋與迭代：員工的價(jià)值感與敬業(yè)度


當(dāng)員工能力提升以后，他會(huì)獲得很多的信任和榮譽(yù)，這時(shí)候就會(huì)激發(fā)他更多工作的價(jià)值感，從而不斷地提升員工的敬業(yè)度，不斷地循環(huán)，成為一個(gè)飛輪。


這個(gè)時(shí)候，組織才能健康發(fā)展，這是胖東來成長期組織的一思維。


4.胖東來長青期組織的一思維


到了新時(shí)代，越來越多00后加入職場。這時(shí)候，我們會(huì)發(fā)覺這代員工家里不差錢，更愿意體驗(yàn)生活，一言不合就辭職，有時(shí)又很佛系，根本感受不到工作的意義，這個(gè)時(shí)候怎么辦？


佛系青年是這么說的：“我沒什么追求，打工就是為了掙份錢，開心就好，我會(huì)做好手頭的活，你別跟我說沒用的。”


有一種看法是這些員工出了問題，他們是腐朽沒落的一代，沒出息的一代。


基于這樣的看法，很多企業(yè)做內(nèi)部培訓(xùn)，讓員工接受企業(yè)的價(jià)值理念，甚至國外企業(yè)網(wǎng)飛（Netflix）直接讓企業(yè)員工看資產(chǎn)負(fù)債表，讓員工知道他們的工作在企業(yè)中起了多大作用，這些方法早期都管點(diǎn)用。


但是，現(xiàn)在越來越不管用，效果越來越差，怎么辦？


之所以出現(xiàn)工作意義感的危機(jī)，并不是員工出了什么問題，而是這個(gè)社會(huì)發(fā)生了劇變。回想我們父母的年代，他們當(dāng)醫(yī)生、老師、警察，都有明確的社會(huì)評價(jià)，大家知道做這些職業(yè)有怎樣的社會(huì)價(jià)值。





然而到了今天，我們拿直播行業(yè)舉例，頭部主播就幾個(gè)人，背后的燈光師、選品師、文案師苦熬十多個(gè)小時(shí)，甚至通宵達(dá)旦，他們有社會(huì)評價(jià)嗎？他們沒有社會(huì)評價(jià)，這樣的職業(yè)讓很多工作根本沒有得到應(yīng)有的社會(huì)評價(jià)。


餐飲行業(yè)也是一樣，后勤的廚師們、幫廚們，他們能接觸到客戶嗎？他們能接受到正確的社會(huì)評價(jià)嗎？很難。


另外，很多企業(yè)流行扁平化管理，去掉中間層，但員工會(huì)覺得：我在這工作了三年、五年，下一個(gè)臺(tái)階是什么，不知道，我只是不斷在積累經(jīng)驗(yàn)而已。


這種情況，我稱之為職業(yè)階梯的消減，失去了員工可以短期為之努力的目標(biāo)。


① 胖東來長青期組織的“一”：信念同頻


于東來說：“胖東來的屬性是學(xué)校，它根本就不是一個(gè)企業(yè)，我就是想把這個(gè)企業(yè)做成一個(gè)樣板。”


老板這么說的，員工會(huì)怎么想？


我問胖東來的員工，他們也說：“胖東來就像一個(gè)學(xué)校，給我們提供了公平公正合理的平臺(tái)，只要肯努力，只要信守工匠精神，就一定做得好。”組織內(nèi)外上下同頻一致，我稱這樣的企業(yè)為一體化組織。


這個(gè)階段稱之為胖東來的長青期，它已經(jīng)有接近30年的時(shí)間了，經(jīng)歷了整個(gè)零售行業(yè)三四個(gè)周期，可以長盛不衰。


因?yàn)樵谶@個(gè)階段，胖東來對組織管理的認(rèn)知又一次下探，叫做信念同頻，已經(jīng)不再把企業(yè)當(dāng)做一個(gè)商業(yè)經(jīng)營體，而是把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)學(xué)校。


② 單點(diǎn)擊穿：社會(huì)評價(jià)


組織行為學(xué)家莎朗·帕克爾提出主動(dòng)性動(dòng)機(jī)理論：“如果你想讓員工對工作產(chǎn)生高度的意義感，主動(dòng)工作必須滿足兩個(gè)邊界條件：


第一個(gè)條件：個(gè)體要能夠從內(nèi)部獲得進(jìn)步的榜樣，最好是一個(gè)努力階梯。


第二個(gè)條件：外部環(huán)境要能給個(gè)體提供寬容的價(jià)值評價(jià)體系。”


我們可以看到，在成長期，胖東來設(shè)計(jì)的星級員工評定就是一個(gè)非常好的職業(yè)發(fā)展階梯，它解決了第一個(gè)邊界問題。然后，胖東來提供一個(gè)方法論——工作重塑，借助主動(dòng)行為的力量來搭建個(gè)人職業(yè)和社會(huì)意義之間的橋梁。




胖東來為什么產(chǎn)生那么多的社會(huì)觸點(diǎn)？觸點(diǎn)越多，員工獲得社會(huì)評價(jià)越多，這些小小的服務(wù)行為都會(huì)獲得顧客大量的社會(huì)評價(jià)：

• 入口處保安員幫助顧客指路；
• 陳列柜銷售員幫助顧客選品；
• 母嬰室服務(wù)員幫助顧客喂奶；
• 商場內(nèi)保潔員幫助顧客清潔；
• 收銀臺(tái)收銀員幫助顧客打包。

……


零售企業(yè)無非就是人、貨、場的服務(wù)，胖東來與顧客在所有的接觸點(diǎn)上建立并維系關(guān)系，所有的流程環(huán)節(jié)擁有無數(shù)的觸點(diǎn)，并且胖東來都把它設(shè)計(jì)了星級標(biāo)準(zhǔn)，所以它達(dá)成了一個(gè)目標(biāo)——以標(biāo)準(zhǔn)化的方式，創(chuàng)造出個(gè)性化的體驗(yàn)。


如果一個(gè)媽媽來到這個(gè)商場，突然孩子急著要尿尿，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一個(gè)兒童衛(wèi)生間，孩子很開心去尿尿，她會(huì)因此而感動(dòng)；


如果一個(gè)大叔走的時(shí)候發(fā)現(xiàn)購買的東西太多拎不動(dòng)，馬上過來一個(gè)保安幫他把這些東西拎到廣場上、幫他送上公交車，他會(huì)很感動(dòng)……


在顧客觸點(diǎn)上，胖東來針對的不是某個(gè)個(gè)體行為，而是把這些行為全部用標(biāo)準(zhǔn)化的方式固定下來。


當(dāng)他做到極致標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候，任何一個(gè)顧客在遇到麻煩的時(shí)候，都能感受到自己被照顧了，享受到針對自己的個(gè)性化服務(wù)。這就叫做用極致的標(biāo)準(zhǔn)化來給顧客創(chuàng)造個(gè)性化的體驗(yàn)。


③ 反饋與迭代：員工幸福感與員工創(chuàng)造力


胖東來還出版了兩本小冊子——《講述胖東來和您的故事》，他們在公眾號(hào)發(fā)表了征文，無數(shù)顧客在后臺(tái)留言，講述自己跟胖東來的故事，每次我翻閱的時(shí)候都會(huì)淚流滿面。


我多次去許昌跟當(dāng)?shù)氐陌傩战涣鳎�每個(gè)人都會(huì)滔滔不絕地講述他們跟胖東來的故事。


通過小冊子讓每一個(gè)員工都被看見，哪怕他是一個(gè)保潔阿姨，讓每一個(gè)員工都被稱贊，哪怕他是一個(gè)在廣場上風(fēng)吹日曬的保安，讓每一個(gè)員工都有尊嚴(yán)，讓每一個(gè)員工都有榮耀，這就是給到員工極致的社會(huì)評價(jià)。




每天來自全國各地的企業(yè)家和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都來胖東來參觀，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)胖東來是完全開放的，你不管什么時(shí)候跟他的員工聊天，只要不打擾他正常的工作，他總是不厭其煩的回答來訪者的問題。


胖東來把員工的工作過程開放給社會(huì)，開放給同行和媒體，來凸顯員工的職業(yè)價(jià)值，當(dāng)員工獲得了這樣的社會(huì)評價(jià)時(shí)，你覺得他會(huì)離開嗎？


不僅僅是薪資高，我相信薪資低一點(diǎn)也有人愿意留在這里，因?yàn)樗�被人認(rèn)同，被人尊重，這是人的底層需求。


以上就是胖東來在初創(chuàng)期、成長期，以及長青期的組織管理的底層邏輯，這個(gè)幸福企業(yè)在初創(chuàng)期通過共同致富擊穿分配制度，在成長期通過成長的底層認(rèn)知擊穿員工的專業(yè)能力，在長青期通過企業(yè)式學(xué)校的認(rèn)知擊穿了社會(huì)評價(jià)。


這個(gè)邏輯也是絕大數(shù)企業(yè)成為幸福企業(yè)的必經(jīng)之路。


所以，胖東來的組織精髓就是以人為本，核心建立一個(gè)以人為中心的組織，來激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)業(yè)性和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。