詹姆斯·科林斯和杰里·波勒斯在《基業長青》一書中寫道：“如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會在今后50—100年繼續成功和適應，我們會把賭注下在3M上。”可見其影響力。3M成功的核心驅動力就是創新文化。那么，創新文化為什么能扎根3M，又在跨越百年的歷史中持續生長并生生不息呢？作為同樣倡導和追求創新文化的企業與組織，我們從哪開始學，又能學些什么？

口訣就是ABCDE。在跟隨3M故事的同時，我們也期待大家一邊閱讀一邊尋找自己的答案，完成自己的文化建設框架。先從一頭一尾開始。

“成為世界上最具有創新力的公司”是3M的使命也是內部每一名員工朗朗上口的宣言，它的業務愿景是：以科技舉百業、以產品興萬家、以創新利個人，從本質上來說，3M是一家技術驅動型企業，它從創立之初就非常清楚自己“要什么，不要什么”，這也是他們歷經百年持續能贏的關鍵。3M不做顛覆式創新，也不在任何時代的主流市場上做品牌運營，它的選擇是：成為直接品牌或產品不可替代的幕后供應商，甚至是供應商的底層供應商。也因如此，3M的組織一直保持著以創新實驗室為最小單位逐步裂變而成靈活松散、多元交互的創新網絡。

請注意，我們在定義A時，可能把“應然”，即“我們想成為的樣子”想象成了“實然”，即“我們的真實情境”。所以通常是通過E來反向校驗A究竟是“應然”還是“實然”。

關于3M自身的組織文化氛圍，我們開篇說得很多，這里重點聊聊3M的外部影響——可直接用“無處不在”來概括。從1914年推出了第一個產品研磨砂紙開始至今，3M共推出了7萬多種產品，并以每天1.5個新產品的速度在迭代，官網宣稱“世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產品”，最直接的證據就是新冠疫情肆虐時到處可見的3M口罩；3M一直以來都像一個隱身巨人，為跨領域的前臺客戶提供基礎技術服務。就如，我們驚嘆于中國高鐵的快捷舒適，卻不知道3M自1992年起就與中國的機車車輛生產廠商、地鐵、鐵路局、零配件供應商形成合作，成為一攬子軌道交通行業解決方案的底層供應商。類似中國高鐵的例子數不勝數，但背后的3M卻只有一個。它沒因為產業的衰落或市場的萎縮而死亡，它就像構成物質的微小元素一樣，在時代風暴中不斷優化重組，但總能找到土壤扎根。因為3M對于A的堅守，在跨越百年后的今天，它已經在全球范圍內與員工、客戶、商業伙伴、社區、政府構建了共享、交互、互助的創新生態系統，以解決共同面臨的全球挑戰，以科學研究為基礎致力于持續改善環境與人類生活。

不是所有的企業都能將“應然”轉化為“實然”。在這個過程中創新文化的發展與建設就起著關鍵作用。3M是如何保持AE一致性的？我們可以從BCD中找到答案。

這一點尤其體現在它對核心技術的布局上，3M一直執著于基礎材料研究與應用，如，砂紙是它的第一款產品，其主要成分有三：基材（紙）、磨料（石）和黏膠（黏合劑），百年來它大量商業成功的產品都是從這三個成分的研究中裂變而來；基礎技術研究通常耗時長投入高，正是3M“可持續性”的原則，才能在經歷經濟與金融多重危機時，仍然堅持對基礎研究的高專注與高投入，當然這也讓它在持續沉淀中形成了極高的系統性和結構性技術壁壘，讓后發企業無法抗衡。

正如3M公司董事長兼首席執行官邁克.羅曼(Mike Roman)所言，“在3M，沒有可持續性，創新就不是創新。我們可以在合作解決人類面臨的一些重大挑戰的同時發展我們的業務。”在深層假設基礎上，3M也有自己獨特的核心理念。

• Make a little Sale a little-小步快跑、快速閉環。3M堅信所有的創新最終一定可以在財務人員那里轉化成量化的數字，即實實在在的錢。
• Grow and Divide-自主成長，快速裂變。本質上是希望保障溝通的效率，保持創新和管理的平衡。
• I believe in you-尊重員工的尊嚴和價值。3M認為員工才是創新的原動力，而要持續創新就需要讓員工感受到在公司里的價值，為他們提供持續成長與探索的機會。

誠如上篇故事會所說，原則與理念的傳遞需要管理者的以身作則。3M同樣有一脈相承的領導力原則，在內部稱之為《創新管理十一誡》。其中的每一條都附帶了更加具體的應用場景和行為標準。比如第十一誡：切勿隨便扼殺任何新的構想，它的含義是：上司對屬下所提出的“希望進行”的構思，在無法充分證明其失敗之前，決不可以制止。它要求管理者必須支持幫助員工實施其構想，在資金和人力方面予以支持，并扮演贊助者的角色。3M期待通過這些原則（以及原則基礎上形成的制度）讓管理者能像“基督徒”一樣捍衛創新文化，讓員工能無畏失敗，自主成長，追求創新成果，最終營造出有利于創新生成的團隊氛圍，那就是：尊重、信任、坦誠互動。

3M內部有一個口號是“全員都是創新者”。在3M看來，創新者至少應該具備6大特質：極具創造性、興趣廣泛、愿意解決問題、善于自我激勵、良好的職業道德、足智多謀。

除此以外3M還非常重視創新者是否具有企業家精神，用3M的研究帶頭人比爾·科因的話說：“我要看發明人是否熱情高漲，希望發明人同時能夠參與產品的開發。我們不會獎勵那些只提出想法卻不將產品推向市場的人。”3M公司極力培養員工一個重要的概念，即：忠誠、奉獻的精神是產品開發成功的必要條件。公司每個人在開發新產品時，不管是把別人沒有信心的產品成功地推向市場，還是想方設法大量生產以降低成本，都能把產品當作自己的事業來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做。

正是因為3M多年來在人才培養與吸引上的“專一”，讓員工一旦入職，幾乎很少有人在退休之前離職，因為招對人，養對人，員工就能充分發揮所長并獲得滿足感，這也讓3M敢于采用在現代社會中鮮見的終生雇傭制度，因為在他們在3M的工作不是一段職業生涯，而是一段創業歷程。

通過大量對3M的研究，我們總結出它在創新實踐中的方法論和實踐體系，如下圖所示。在此我們不一一展開，更多詳細內容將在321Lab的課程和后續社群互動中與大家交流，也歡迎感興趣的讀者給我們留言。