關(guān)于傳承，其實(shí)張瑞敏曾在許多場(chǎng)合有過回應(yīng)，只是彼時(shí)聽眾也許還不能完全理解他所言的傳承到底意味著什么。


兩年前，當(dāng)張瑞敏在美國加州的“全球先鋒會(huì)議”上被問及繼任者問題，他并沒有給出直接的回答，而是拋出了另一個(gè)發(fā)人深省的思考題：他說自己曾經(jīng)拜訪過很多的CEO，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)全世界都解決不了的問題，那就是領(lǐng)導(dǎo)人可能非常強(qiáng)勢(shì)，但選出來的接任者就不行了。即便是選的繼任者很不錯(cuò)，也避免不了大企業(yè)病的侵害。


這就是硅谷悖論——創(chuàng)業(yè)的時(shí)候活力四射，隨著規(guī)模壯大而離市場(chǎng)越來越遠(yuǎn)，官僚主義越來越嚴(yán)重。
 
放眼世界，這個(gè)問題看似無解。通用電氣的接班人制度可謂全球最復(fù)雜。被譽(yù)為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇離任時(shí)豪邁放言：未來20年通用電氣的發(fā)展才能定義我的成功。然而他親自挑選的繼任者伊梅爾特并沒有證明這種成功，伊梅爾特執(zhí)掌GE的16年，終因董事會(huì)不滿而下臺(tái)。2018年，曾經(jīng)定義了美國時(shí)代精神的通用電氣從道瓊斯工業(yè)指數(shù)中除名。
 
在魔咒般的大企業(yè)悖論面前，張瑞敏讓我們轉(zhuǎn)換視角——什么時(shí)候傳承都不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是如何跳出悖論。他給出了自己的答案：“我希望在傳承的時(shí)候，交出的是一個(gè)熱帶雨林。”
 
“熱帶雨林”是張瑞敏經(jīng)常使用的比喻。他形容科層制企業(yè)是有圍墻的花園，花木修剪得非常好，但這種人為的整齊抹殺了人性的活力。他認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)該是一個(gè)有圍墻的花園，而是可以孕育新物種的亞馬遜熱帶雨林。從這個(gè)視角我們可以反推：張瑞敏選擇在此時(shí)退居二線，只任董事局名譽(yù)主席，證明海爾的“熱帶雨林”生態(tài)已經(jīng)成型，而這個(gè)“熱帶雨林”的生成機(jī)制就是“鏈群合約”。

 

底氣在于鏈群合約

“人單合一模式”是張瑞敏首創(chuàng)的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式。經(jīng)過16年的進(jìn)化，其精髓就體現(xiàn)為鏈群合約。這是一種約定不同利益主體（小微和利益攸關(guān)方）權(quán)責(zé)關(guān)系的契約。與其他契約本質(zhì)的不同在于，鏈群合約解決了經(jīng)濟(jì)學(xué)上“不完全契約”的難題。


2016年，奧利弗·哈特教授因“不完全契約”方面的研究獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。不完全契約認(rèn)為世界是充滿不確定性的，人們很難將未來各種因素納入考量，簽約者之間也很難找到一致的語言來約束利益關(guān)系。


其實(shí)，契約悖論與前述的硅谷悖論一樣，都根源于機(jī)械和局部化的思維方式，是前量子時(shí)代的產(chǎn)物。鏈群合約沖破了線性思維的框架，以“整體關(guān)聯(lián)，動(dòng)態(tài)平衡”哲學(xué)思想建立一種“自組織，自驅(qū)動(dòng)，自進(jìn)化”的動(dòng)態(tài)機(jī)制，軸心則根植于用戶需求。


在具體操作中，鏈群主提出用戶需求及底線目標(biāo)，小微成員拿出方案搶入鏈群滿足用戶需求。如果鏈群成員不能兌現(xiàn)承諾則“散出鏈群”；如果超預(yù)期地滿足用戶需求并創(chuàng)造增值，則整個(gè)鏈群可以獲得超額利益分享。
 
目前，鏈群合約機(jī)制在海爾已經(jīng)進(jìn)入“自組織，自驅(qū)動(dòng)，自進(jìn)化”的良性循環(huán)，小微之間相互倒逼，緊緊咬住“增值分享”。動(dòng)力來自用戶，來自一線，來自生態(tài)中的每一個(gè)參與者，形成永無止境的價(jià)值循環(huán)。


同時(shí)，鏈群合約機(jī)制創(chuàng)造的是一個(gè)開放系統(tǒng)，封閉系統(tǒng)的“熵增”問題和能量耗散得以解決，唯此，企業(yè)才能從封閉花園變成熱帶雨林，不斷改善生態(tài)、創(chuàng)造物種；唯此，企業(yè)繼任帶來的迷思才能得以根本解決。大膽揣測(cè)，鏈群合約機(jī)制在實(shí)踐中得到的不斷驗(yàn)證，是張瑞敏選擇此時(shí)退居二線的底氣，也是他用畢生智慧準(zhǔn)備好的一張“王牌”。

 

企業(yè)傳承的理性不及

在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》中，德魯克有一段著名的譏諷。他說：提升計(jì)劃、補(bǔ)充人選計(jì)劃或物色可能的接班人是無用的，甚至可能會(huì)造成損害。一家公司所能做的最糟糕的事，就是試圖去培養(yǎng)“苗子”而不顧其他人。
 
張瑞敏和德魯克惺惺相惜。張瑞敏曾說自己不喜歡“任人唯賢”這個(gè)說法，無論是任人唯賢還是任人唯親，都只有在科層制的語境下才適用。在未來的管理模式下，人才不是提拔出來的，而是涌現(xiàn)出來的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的是搭建一個(gè)讓人才得以涌現(xiàn)的平臺(tái)，這才是“熱帶雨林”的真正價(jià)值。
 
從這個(gè)意義上，通用電氣的沒落也許是一種隱喻，預(yù)示著精英選拔制度的衰亡。德魯克早就預(yù)言：未來80%的工作要由那些“非苗子”的人去完成。去重視那些“非苗子”，讓他們不因?yàn)樽约旱钠胀ǘ�感到沮喪，給他們更好的機(jī)制去發(fā)揮內(nèi)在未被挖掘的力量，這是鏈群合約機(jī)制的靈魂，也是張瑞敏篤信“人的價(jià)值最大化”的必然指向。
 
海爾收購的美國通用家電（GEA）是一個(gè)極好的案例，為科層制的“精英信仰”與人單合一的“眾生信仰”提供了鮮明對(duì)比。2016年海爾并購GEA時(shí)，這個(gè)美國老牌家電品牌正在喪失活力。引入人單合一模式五年之后，GEA脫胎換骨，創(chuàng)造了高端收入翻番的奇跡。


GEA的CEO凱文·諾蘭說：“過去是通用電氣阻礙了我們。我想向全世界證明問題出在領(lǐng)導(dǎo)者身上，出在他們管理員工的方式、控制員工的方式、阻止員工的方式上。如果換一種方式，用同樣的人會(huì)發(fā)生什么？我不是最聰明的人，我還是我。”
 
是時(shí)候反思：當(dāng)我們討論繼任問題的時(shí)候，到底在討論什么？如果還在商學(xué)院的教科書里尋找繼任候選人的長板凳計(jì)劃，或是熱衷于在勝任力模型里找答案，最終可能會(huì)淹沒在無以計(jì)數(shù)的技術(shù)細(xì)節(jié)中。


通用電氣當(dāng)初的接班失敗恰恰在于過度理性。過度理性的組織會(huì)進(jìn)入一個(gè)怪圈：勝任力越來越強(qiáng)、回報(bào)越來越高、創(chuàng)新探索的機(jī)會(huì)成本也就越來越大，最終陷入克里斯滕森所說的“創(chuàng)新者窘境”。


這時(shí)候我們應(yīng)該聽從管理大師詹姆斯·馬奇的教誨：給組織來一點(diǎn)“笨戰(zhàn)術(shù)”，給那些為數(shù)眾多的普通人創(chuàng)造空間，組織才不會(huì)被鎖死在既有的賽道上，才有可能探索出完全意想不到的未來。鏈群合約機(jī)制符合馬奇所說的“笨戰(zhàn)術(shù)”，帶有無為而治的道家風(fēng)格，它在理性斷裂之處開辟了一條新路，是西方理性思維與東方傳統(tǒng)哲學(xué)的結(jié)晶。
 
時(shí)值海爾傳承的歷史性時(shí)刻，重新體會(huì)張瑞敏管理思想的迭代演進(jìn)。從創(chuàng)業(yè)之初借力儒家之治，到經(jīng)營市場(chǎng)時(shí)學(xué)習(xí)《孫子兵法》等法家精髓，再到面向物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代崇尚道法自然、無為而治的道家思想。鏈群合約機(jī)制的落地和成熟，讓海爾37年歷史上的第一次交棒顯得波瀾不驚、云淡風(fēng)輕。張瑞敏崇尚的領(lǐng)導(dǎo)力境界是“太上，不知有之”，從這個(gè)意義上，海爾首創(chuàng)生態(tài)型企業(yè)傳承新機(jī)制是一種至高境界的無為而“傳”！

王正翊 | 文
王正翊是海爾模式研究院特約研究員，資深管理媒體人