文/周琪
　　來源：中歐商業評論(ID：ceibs-cbr)
　　成功的企業家容易自戀，容易目中無人，張瑞敏的眼里始終有“人”，他堅持“人單合一”，將決策權、用人權和分配權下放，激發每一位員工最大的潛力，更警惕以算法為代表的科技對人的異化。
　　受 訪 | 張瑞敏  海爾集團董事局主席、首席執行官
　　采訪、撰文 | 周 琪
　　砸，張瑞敏依然有力氣。
　　36年前，張瑞敏掄起大錘，帶領工人們砸爛了76臺有缺陷的冰箱，短短三年后，海爾獲得了中國電冰箱史上第一枚質量金牌。
　　2005年，他將錘頭對準了層層上報的科層式組織結構，雖被認為是“不可能完成的任務”，仍在海爾推行包括消滅中層（海爾稱“二級經營體”）在內的一系列變革，以使這家公司適時而變，成為適應互聯網時代的“網狀組織”。
　　如今，他“砸”的決心和力道絲毫不減，這一次，他要消滅大眾對海爾是一個家電品牌的刻板印象。
　　今天的海爾是什么？
　　在近日的“人單合一無邊界網絡 | 開放大講堂2020”上，張瑞敏用“熱帶雨林”比喻他心目中的海爾，“亞馬遜雨林的生態系統是一個體系，有降雨、溫度、地形等等，由此組成的體系下才可能有雨林中的所有生物，才可能孕育出新的物種。這個體系一旦形成，是難以模仿的。你可以復制一個花園，但不可能復制一個雨林”。
　　一個現實中的例子是，海爾衣聯網已經吸引服裝品牌、洗護品牌、RFID物聯技術等近15個行業的超6000多家生態資源方，聚合6500萬生態用戶。在衣聯網生態里，產品硬件只是載體，除了產品收入，還創造了生態收入，生態收入已經占到了超過衣聯網收入的10%，是傳統收入增幅的8倍。
　　在海爾打造的生態中，截止到8月25日，已經孵化了4000多個項目，其中包括4家上市公司，獨角獸5家，瞪羚企業23家。“熱帶雨林”初具規模，未來更有無限可能。
　　物聯網的本質是人聯網。海爾生態品牌之所以能顛覆傳統產品品牌和平臺品牌，關鍵是以人單合一模式顛覆傳統管理模式。人單合一，“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。
　　“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。
　　成功的企業家容易自戀，容易目中無人，張瑞敏的眼里始終有“人”，他堅持“人單合一”，將決策權、用人權和分配權下放，激發每一位員工最大的潛力，更警惕以算法為代表的科技對人的異化。
　　以下是中歐商業評論對張瑞敏的專訪：
　　中歐商業評論（以下簡稱CBR）：你最近提出的黑海戰略到底是怎樣的一種競爭狀態？可復制性強嗎？
　　張瑞敏：“黑海”戰略其實是基于我個人一種感性的認識。伴隨著互聯網時代，經濟大概分了三個階段，第一個階段是產品經濟，第二個階段是服務經濟，第三個階段，也就是現在，是體驗經濟的階段。
　　我認為，產品經濟現在對應的基本就是“紅海”戰略。你看現在價格戰已經打得不能再打了是吧？（價格）已經壓得非常厲害了。
　　服務經濟是“藍海”，它有一點空間，但不大。到了體驗經濟，我覺得它相當于生態，如果做了會變成一種“黑海”（戰略），所謂的“黑海”就是不太好模仿，它就像熱帶雨林，你可以復制一個花園，但你沒法復制一個熱帶雨林。
　　企業出了一個新產品，大家蜂擁而上都來模仿，出了一個新的服務手段，其實也可以模仿，但是如果是一個生態做的東西，它每天都是動態的，你想模仿是很難的，就像無限的游戲，無法重復，既然無法重復，你也無法模仿，至少是難以模仿。否則的話，我不知道企業將來的出路在什么地方。
　　現在有很多企業找到我們，就是因為他在電商（平臺）上已經沒法賺錢了，價格被壓得非常低，所以他希望能不能在我們這里銷售。并不是說產品太多了，而是產品必須變成“網器”。如果不能變成“網器”，在某種意義上它什么都不是。奔馳可以說很厲害了，但是特斯拉變成了架在4個輪子上的電腦，奔馳可能就落伍了。
　　所以并不是產品多和少的問題，重要的是產品要發生質變，發生質變都連起來了，那么就可以提供體驗。約瑟夫·派恩那句話說得很好，“商品是有形的，服務是無形的，而體驗是令人難忘的”。
　　“令人難忘”不可能是一次性的，體驗區別于產品和服務，永遠沒有滿意的一天，要不斷地迭代。
　　我非常認同經濟學家提出的觀點，21世紀企業的競爭力體現在“終身用戶的數量”，沒有終身用戶的企業，就沒有競爭力。有終身用戶的企業，如果不能通過體驗去不斷滿足他的需求，也不可能長久。
　　提出“黑海”戰略，就是希望用這個概念來表達企業必須是生態。
　　CBR：你在不同場合都提到過約瑟夫·派恩的一句話，“精心設計用戶的體驗是一切偉大產品的靈魂”。你是怎么看待這句話的？
　　張瑞敏：對用戶來講，產品如果沒有體驗作用的話，它就什么都不是，只是個載體而已。有靈魂的產品知道用戶要什么，知道和用戶怎么去互動。我覺得體驗經濟，說直白點就是“讓產品會說話”。
　　我最近讀了一篇非常好的文章，它說，如果讓算法決定一切，企業就會走入困境。
　　這篇文章舉了個例子，美國的貨車司機原本從甲地到乙地，（無論）多長時間，到了就算了，現在不行，整個路線規定得死死的，攝像頭照著，把人變成了產品，搞到這個程度，這個司機還有創造性、自主性嗎？都沒了。
　　文章還舉了個例子，亞馬遜有12.5萬倉庫人員，一個快遞件需要多長時間都規定好了，如果超時就警告，警告三次開除。這就是信息化的“泰勒制”。
　　產品也是一樣，如果一開始就被定義成“為了實現某個功能”，那這個產品就是個“行尸走肉”，但是如果這個產品可以根據用戶的要求不斷變化，最終為了創造、迭代用戶的體驗，那它就活了，就是有用的。現在我覺得企業基本上還沒有走到這一步。
　　其實企業最重要的就兩個，內部員工、外部用戶。所以你這個問題再往前追溯，產品沒有靈魂，就是企業沒有靈魂，沒有靈魂的企業不可能在互聯網時代存在。
　　CBR：剛才提到算法，如果把算法作為“元技術”的話，企業就是“死”的。一定要用生態模式讓它“活”起來，是不是？
　　張瑞敏：我覺得現在算法被濫用了，對不對？
　　你看赫拉利寫的簡史三部曲，最后一部是《今日簡史》，他在書里說得很清楚，我們已經淪為數據巨頭的商品，因為他們用算法來計算我們，控制我們的購買行為。所以我覺得算法非常好，但是如果把算法變成一種控制用戶的東西，就走向它發明（初衷）的反面，算法應該被用來給用戶創造真正的體驗迭代。
　　大數據確實很厲害，但是我們需要的是流數據和小數據。對于每個用戶來講，你能不能聚焦到一個用戶的小數據是什么？我圍著小數據不斷改進。所謂的流數據，用戶每天都在變，數據能不能變？現在更多是圖方便，把所有用戶的數據集中起來，搞了一個算法，最后引導用戶去購買，還是產品思維。
　　CBR：你剛才談到人是企業的靈魂，這其實關系到企業的核心價值和企業文化的變化，進入物聯網時代，企業的核心價值，企業文化方面發生的變化是什么？
　　張瑞敏：在這之前的企業文化和價值觀應該是始于70年代，由米爾頓·弗里德曼提出，發表在《紐約時報》上，他認為，企業目標就是賺錢，為股東負責。股東第一和企業長期利潤最大化，這在傳統時代聽起來沒有什么錯誤。但是在互聯網時代，特別到物聯網時代，不是股東第一，而應該是員工價值第一，不是長期利潤最大化，而應該是用戶體驗最大化。
　　我這里并不是說不要利潤，沒有利潤企業沒法做，但問題是這個利潤怎么來，如果不是來自用戶體驗的最大化，你今天有利潤，明天可能就不行。這就是500強企業壽命越來越短的原因。利益相關者都要分享利潤，但利潤永遠只有一個出口，就是“用戶增值”。
　　CBR：海爾最近發布了一個場景品牌“三翼鳥”，它的圖形和名字取自管理大師瑪格麗特·惠特利的《領導力和新科學》封面，“三翼鳥”指的是混沌理論中的奇異吸引子，再聯想到卡奧斯（海爾工業互聯網平臺）的名字也是混沌之神。你為什么這么傾心于混沌系統的表達？
　　張瑞敏：混沌帶來的神奇之處，就是無序當中存在有序，而有序會變成無序。自組織是什么？就是無序中的有序。《從混沌到有序》中舉了一個非常通俗的例子，比如燒一壺水，水沸騰了，火又在底下燒，它就是無序的，水氣冒了出去，保持一定的平衡，就是無序當中的有序。
　　一個企業要變成一個自組織，其實挺難。企業一般的戰略部門都希望把組織變成靜態的、線性的，其實不可能，要在動態當中捕捉到秩序。
　　CBR：“人單合一計分卡”被世界公認為物聯網時代的戰略管理工具，它致力于實現人的價值最大化，你是從哪些方面受到的啟發，想出了這個普適性工具？
　　張瑞敏：其實是慢慢演變的過程，一開始沒有想到。先是做“小微”，“小微”以后又做“鏈群”，哈佛商學院的教授告訴我，你說的聽起來很美好，但是根本沒法執行。這么多“小微”，你給他們很大的權力和自主性，自主創新性和目標統一性之間的張力怎么解決？“人單合一計分卡”的評價體系分為縱橫兩個維度和一個鏈接機制，縱軸四個刻度，分別是自組織、自驅動、自增值和自進化；橫軸三個刻度，分別是高端品牌、場景品牌和生態品牌；縱橫軸之間靠一個增值分享機制有機鏈接，并動態優化。人單合一計分卡的兩個軸，縱軸顛覆了傳統的組織，橫軸顛覆了傳統的市場。
　　說得簡單一點，就是要讓用戶成為這些鏈群的領導。計分卡的縱軸去掉了科層制，我覺得可能像美國的企業，因為是職業經理人制度，不大可能實現（人單合一）。
　　前兩天，印度一家全世界最大的手工地毯企業來海爾，他們對人單合一的興趣非常大，這家企業的條件也允許他們復制人單合一的模式。
　　首先這是一個家族企業，其次它的價值觀不是一定要賺多少錢，而是希望可以改善印度農村底層人民的生活，底層人民，尤其是婦女，所以這家公司有強烈的渴望，能不能做得更好一點。
　　其實突然這么多企業對人單合一感興趣，原因就是疫情導致很多企業很難過下去。企業就是這樣，我過得很好，何必用你這個辦法，因為過不下去了，才要想辦法探索。疫情期間青島有一個小公司的負責人，在書店里買了一本人單合一的書，他回去照著做，結果業績一下子上來了，興奮得不得了。
　　其實人單合一的普適性很強，就看你有沒有這個想法學。全世界都在學習豐田模式的時候，德魯克說，豐田模式是不行的，因為它沒有體現人的尊嚴，而人單合一恰恰是把人的尊嚴放在第一位，它可以被全世界接受的原因也在這里，企業說到底還是人，對不對？
　　CBR：有人說海爾是一家偉大的公司，也有一種說法，海爾是一家面臨著增長困境的公司，為什么會有這么強烈的反差？
　　張瑞敏：其實不奇怪，我們做的時候有自己的戰略方向，別人有別人的評判標準，這兩者之間發生矛盾的時候，你說的這個問題當然會出現。
　　舉個例子說，別人都是出口創匯，給世界名牌做代工，我們從一開始就堅持一臺代工也不做，在報表上反映出來，做代工的企業出口額很大，現金流也沒問題，雖然利潤比較微薄，但是量大，總額也比較大。但是我們創牌，不管在日本，還是在美國，相當長的一段時間都面臨虧損，財務報表非常難看。
　　曾經，在日本銀座，唯一的中國廣告就是海爾，在日本一年的銷售額都不夠支付這筆廣告費，我要虧多少呢？在美國也是，沒有收購GEA（通用電氣家電業務）之前我們自己做，年年都是虧損。從數上來看你就是很差。從我們開始到海外創牌到真正盈利之前，我算過賬面上至少賠了200億。私營企業、國有企業、央企都不可能這么做，只有海爾，至少我很堅定，必須這么做下去。
　　按照現在的眼光來看的話，像我們虧損，應該被列為一個創業公司，如果風投看好我們，就會給我們投資，但當時沒有，我們也不會去解釋，咱們慢慢做。
　　歸根到底，就是看你到底要什么。像我們這一代人，五六十年代都是學蘇聯老大哥，當時蘇聯的小說看了很多，有一本書名給我留下最深刻的印象，“你到底要什么”，我一直記得。其實人也好，事業也好，企業也好，你永遠要問自己，你到底要什么，仔細想一想，有時候你回答不清楚，你到底要什么。
　　CBR：我們現在都知道海爾做生態是一個無限游戲，那就意味著，第一，它沒有終點，第二，它不論輸贏。一個游戲不為輸贏的話，它的終極目的到底是什么？
　　張瑞敏：我也問過自己這個問題，你到底要有限游戲的輸贏，還是要無限游戲的基業常青。《大學》上有一句話，德者本也，財者末也。財聚則民散，財散則民聚。考核指標KPI就是財聚，我不管民散不散，德這個“本”我不要，我就要“末”，那我就是第一，我就贏了。
　　有這樣想法的企業不能長久。德者本也，對企業來說，“本”就是用戶的心，是用戶體驗。海爾在海外創造品牌，就吸引了很多海外的消費者，就是“民聚”。我覺得只有這樣，企業可以做到基業長青，否則，即便是韋爾奇，世界第一CEO，GE最終也跌落神壇。
　　我在波士頓和韋爾奇吃過一次飯，我詢問了他企業接班人的問題。因為很多企業現任CEO做得很好，一換接班人就完了。當時他還說，他選的接班人并不滿意，我后來就想，企業真的不能把命運壓在一個人身上，更不能壓在一個接班人上，而是要變成一個創業的平臺，每個人都可以創業。這個企業也許在一定的時間內，他的規模不會太突出，可是它會充滿活力。
　　CBR：對于一家企業來說，趕上一個時代的風口就已經是很難得的幸運了。海爾1984年成立，趕上了改革開放和“1984現象”。現在其實是第二個風口，為了物聯網時代，海爾準備很久了，也站在了風口的最前沿。你個人回想30多年前站在第一個風口的自己，和現在的自己比起來，哪些是改變了的，哪些是沒有改變的？
　　張瑞敏：曾經，有一個青島自行車廠的廠長跟我說，“我們這個自行車20多年，一直都是憑票購買。你不要看現在冰箱也是憑票購買，將來都會放開，都會供大于求”。當時這個話對我啟發很大，你不能沉浸在自己的一廂情愿里，必須要能夠跳出來。
　　質疑自己，其實非常難，是反人性的。按照心理學的說法，自戀是一種病，是一種精神疾病，但是企業做好了，別人都來恭維你的時候，你不自戀都不行。
　　我對老子道德經比較推崇，道德經81章，最核心的是第40章，這一章不長，一共21個字，“反者道之動，弱者道之用。天下萬物生于有，有生于無”。這一章完全說出了道和德的精髓。反者道之動，向相反的方向發展，最后返回到原點，就是道運動的規律；弱者道之用，你把自己放在最弱的地方，一定會長盛不衰。
　　企業也是如此，即便現在（產品）暢銷，總歸會走到它的反面，變成滯銷，所以要不斷地挑戰自我，不要停在原地，特別不能路徑依賴。如果你把用戶視為強者，我永遠是弱者，而不是自鳴得意，天下無敵了，可能會做得更好。簡單直觀地說，就是“自以為非”。
　　大衛·J.蒂斯提出了“兩元化企業”的觀點，指的是企業能夠在追求實現現有的目標的同時，又追求一個和現在的目標相悖的目標，相互矛盾的東西在你的頭腦里能站住，經營風險可能就會小。當然對一般的企業可能很難，對吧？
　　就像柯達1975年創造出第一臺數碼相機，只有一萬個像素，他們當時采取措施，千萬不要對外說，以為不說別人就做不出來了。最后柯達是被自己打敗，不是被數碼相機打敗。我覺得到這個份上，已經不是企業的問題，而是人的思維的問題。
　　CBR：“自以為非”是你一直沒變的地方，有變的地方嗎？
　　張瑞敏：改革開放初期，我們砸冰箱，到2005年我們開始“砸”組織，現在我們“砸”標簽，砸掉家電這個標簽。現在說起來很簡單，但每砸一次都是很難的。
　　CBR：很多中國企業，包括現在主流的領先中國企業，我理解它們的背后還是斗爭哲學、競爭哲學。但是你其實是道家思維的領導者，是不多見的。
　　張瑞敏：就像蘇軾《定風波》那首詞的最后一句話，歸去，也無風雨也無晴。其實做企業應該是這樣，如果不這樣，很多東西在你這就會變形。
　　CBR：你這代人是經歷過很多殘酷的，但是信念是很堅定的，你相信這個國家，相信這個民族一定能夠戰勝一切困難。現在的年輕人有一個詞叫“喪”，好像沒有了你們當年的信念，這是否跟一個人生活的時代背景高度相關？
　　張瑞敏：我覺得你這個觀點是錯誤的，這就是魯迅說的9斤老太，一代不如一代，現在人家會更好，你不要看不起“后浪”。海爾現在做人單合一的都是年輕人，85后，90后，都非常厲害，雖然他們回家之后可能還是很嬌氣，但是在工作上完全不是這樣的。
　　CBR：今年疫情的原因，直播在整個上半年特別火，你如何看待直播？
　　張瑞敏：電商的直播，我覺得只不過是一種變相的賣貨形式，我不認為它有多大的積極意義，本質還是價格戰，對吧？現在已經冒出了很多問題，包括假貨的問題，質量的問題，所以我們一直在做體驗云，希望給你一個場景解決方案，而不僅僅提供硬件產品。
　　比如現在上海很火的智慧陽臺場景，從洗衣機、干衣機開始，已經持續裂變出洗護陽臺、健身陽臺，綠植陽臺、萌寵陽臺、休閑陽臺等，最大的好處就是即便總體上價格比較高，用戶也愿意接受，因為這樣的體驗他在其他地方得不到。另外參與的合作方也得到了增值，而在電商那里，因為價格戰的原因，他們沒有什么錢賺。
　　CBR：你覺得體驗云下一階段會如何發展？是不是像卡奧斯平臺一樣，在不同的行業建立不同的生態？
　　張瑞敏：云一共分三類，第一類是基礎云，第二類是應用云，也就是專業云，比如醫療云、教育云，最重要的是體驗云。體驗云固然離不開基礎云，可是沒有體驗云，基礎云就是無的放矢。我認為體驗云最大的不同是對準了每一個用戶的個性化需求。
　　我看過一篇很有意思的文章，作者認為，電商時代的移動互聯網思維是“養雞場”，建立一個小的養殖場，嘩一下子，數字就上去了。而物聯網時代，包括海爾做體驗云，相當于養一個小孩，很辛苦，因為你不可能像養雞一樣養孩子。養一個小孩，其實是培養一個終身用戶，不是一蹴而就的。
　　也有很多移動互聯網的公司到我們這來，他們說，“你們做的這些我們真做不了，圍繞一個用戶真不行，我們還是希望能一下子做大”。電商之所以成為電商，支持它的是移動互聯網，而物聯網時代靠體驗經濟支撐，云要落到每一個用戶。
　　CBR：你每年都會提一些比較新的概念，把模式再往前推一推，去年是“鏈群”，今年是“黑海”，沿著這個脈絡，明年會有哪些新的探索？
　　張瑞敏：其實所有這些都不是事先有什么計劃，或者一定要提出什么概念，比如“小微”發展到一定程度就有了“鏈群”，“黑海”是希望在普遍價格戰的情況下，我們自己趟出一條路，再往下，是什么概念都不重要，最重要的就是一定要落地。
　　CBR：請你分享一下最近看的一本書，這本書帶給你的思考是什么？
　　張瑞敏：惠特利的《領導力與新科學》非常好，它里面說了量子物理、自組織系統和混沌理論為管理帶來的啟示，我不知道這本書為什么沒有火起來，可能是因為他出版的時間太早。它給我的啟示很大，尤其適合現在的VUCA時代。