內(nèi)容來(lái)源：2020年3月13日，博石教育集團(tuán)主辦的博石•標(biāo)桿微課第31場(chǎng)直播。

分享嘉賓：張海寧，麥斯頓領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)合創(chuàng)始人。麥斯頓領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型發(fā)起者之一，擁有十多年美國(guó)A.O.史密斯、德國(guó)博世西門子、澳大利亞Futuris等多家國(guó)際知名跨國(guó)企業(yè)人力資源管理、員工培訓(xùn)與組織發(fā)展實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期致力于領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的探究。

大家好，今天我要和大家分享的主題是《疫情下的挑戰(zhàn)——從管理技術(shù)到領(lǐng)導(dǎo)力》。
 
2020年伊始，對(duì)于我們每一個(gè)人都是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的開(kāi)局，新冠肺炎疫情對(duì)所有個(gè)人和組織都造成了“非常全面”的沖擊。
 
其中，一個(gè)非常值得關(guān)注的問(wèn)題就是，大家不得不依賴各種各樣的工具進(jìn)行交流溝通，以遠(yuǎn)程協(xié)作的方式完成各式各樣的工作。于是，大量的管理挑戰(zhàn)接踵而來(lái)。
 
我們的感受大概是這樣的：我花了大量時(shí)間投入工作，可能比在公司投入的時(shí)間更多，整天充斥在不同的電話會(huì)議中，工作時(shí)間變多了，但結(jié)果并不是特別好。
 

比如我們?cè)陔娫挄?huì)議上溝通了很多信息，達(dá)成了很多共識(shí)，最后看結(jié)果的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)還是存在各種信息不對(duì)稱、各種結(jié)果產(chǎn)出不理想、個(gè)人效能感并不強(qiáng)的情況，好像組織也沒(méi)有很好地達(dá)成想要的目標(biāo)。

 

不難看出，遠(yuǎn)程協(xié)作不是大家習(xí)慣的工作模式，似乎所有人都更加習(xí)慣“辦公室”這種工作模式，更適應(yīng)所謂的“肉身貼近”的工作場(chǎng)景。這是我們現(xiàn)在面臨的問(wèn)題。
 
如果換另外一個(gè)視角、站在一個(gè)時(shí)間長(zhǎng)軸上看待遠(yuǎn)程協(xié)作這件事，會(huì)發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)程協(xié)同不是因?yàn)橐咔橥蝗槐粧伋鰜?lái)的。

 

 
從工業(yè)化初期開(kāi)始，人們就在嘗試應(yīng)用各種各樣的工具試圖提高自己和組織的協(xié)作效率。當(dāng)時(shí)，我們只能與眼睛能夠看到、聲音能夠聽(tīng)到的人合作，這可能是我們唯一的選擇。
 
隨著工具應(yīng)用的不斷普及，我們不斷拓展協(xié)作的可能性。電報(bào)、電話的應(yīng)用讓遠(yuǎn)距離信息溝通成為可能，后來(lái)用傳真機(jī)，再后來(lái)用電子郵件實(shí)時(shí)傳輸更大量的信息。


到現(xiàn)在，我們開(kāi)始運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)頻繁且更高頻次地進(jìn)行實(shí)時(shí)、有效的溝通，比如我們可以語(yǔ)音、可以視頻，就連傳輸文件也能隨時(shí)隨地。
 
我們面臨的并不是一個(gè)突然而至的挑戰(zhàn)，而是大趨勢(shì)下的一個(gè)繼續(xù)推演，是又一個(gè)提升組織效率、溝通效率的機(jī)會(huì)，疫情只是把這個(gè)未來(lái)的工作模式突然提前呈現(xiàn)給我們，讓我們突然面對(duì)一個(gè)未來(lái)可能非常普遍的工作場(chǎng)景。
 
面對(duì)這種新的場(chǎng)景，我們不太熟悉，也不太適應(yīng)，因?yàn)樗鼤?huì)挑戰(zhàn)我們?cè)�有的工作模式�?br />  
這種挑戰(zhàn)對(duì)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)說(shuō)是全方位的，比如團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感與信息對(duì)齊的能力和意愿，再比如管理者要如何在這樣一種缺乏控制感的狀態(tài)下去達(dá)成工作結(jié)果的能力，這也是一個(gè)較大的挑戰(zhàn)。



 
就像凱文·凱利在《失控》中所講的，社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展模式進(jìn)化的代價(jià)也是失控。如果你的控制感很強(qiáng)，那當(dāng)你越希望掌控的時(shí)候，效率就下降得越快。如果要提升效率，就要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)越來(lái)越大的失控感。
 
其實(shí)，我們面臨的這一輪挑戰(zhàn)的實(shí)質(zhì)，就是管理者需要開(kāi)始讓自己嘗試學(xué)會(huì)駕馭失控感，轉(zhuǎn)變自己的工作模式和管理方式，以適應(yīng)新的管理場(chǎng)景和工作情境。

一、兩種管理思路：
管理技術(shù)管控和領(lǐng)導(dǎo)力管理

 
通常，有兩種典型的管理思路，一種是用管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)管控，另一種是用領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)管理。
 
1.管理技術(shù)管控
 
從傳統(tǒng)管理技術(shù)角度來(lái)看，達(dá)成結(jié)果的辦法是管控過(guò)程。
 
所有經(jīng)典的管理理論都在談這件事，從最早的管理四職能說(shuō)——計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，到之后發(fā)展的五職能、六職能，包括戴明博士提出來(lái)的戴明循環(huán)（PDCA循環(huán)），基本思路都是通過(guò)前期的工作策劃好一個(gè)過(guò)程，控制好這個(gè)過(guò)程，協(xié)調(diào)好過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種各樣的意外狀況，最終通過(guò)有效的管控，更新改進(jìn)現(xiàn)有的工作流程，來(lái)達(dá)成有效的結(jié)果。


這個(gè)思路在工業(yè)化背景下非常有效，適合于被精準(zhǔn)設(shè)計(jì)的生產(chǎn)線、流水線，或者流程非常清晰的過(guò)程管控。但這種管理的缺點(diǎn)在于看不見(jiàn)過(guò)程或者看不清過(guò)程的時(shí)候，管控起來(lái)就比較困難，適應(yīng)性就要打折扣。

比如抗戰(zhàn)時(shí)期，國(guó)民黨和共產(chǎn)黨軍隊(duì)都派出了大量的精銳部隊(duì)作為敵后工作人員，但結(jié)果大相徑庭。


國(guó)民黨的敵后工作隊(duì)經(jīng)常在與主力、大部隊(duì)失去有效控制和連接之后，迅速失去戰(zhàn)斗力，甚至快速瓦解。


然而共產(chǎn)黨的敵后工作隊(duì)，即便與組織失去強(qiáng)聯(lián)系，也能自動(dòng)自發(fā)去尋找信息，甚至能夠自我創(chuàng)造任務(wù)，設(shè)定要達(dá)成的目標(biāo)，進(jìn)而制定策略去完成。


同樣是精銳部隊(duì)，為什么在遇到同樣處境時(shí)的表現(xiàn)截然不同？如果去研究他們所在的組織的管控方式的特點(diǎn)，就能找到答案。


國(guó)民黨的部隊(duì)所在的組織，是強(qiáng)控制、向心控制型決策組織，他們習(xí)慣于從上級(jí)那里接受指令，習(xí)慣于通過(guò)精確控制過(guò)程來(lái)達(dá)成結(jié)果。


他們?cè)诿媾R決策的時(shí)候很可能會(huì)想：我做這個(gè)決定，上面的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同意嗎？他們會(huì)不會(huì)覺(jué)得我是錯(cuò)的？如果錯(cuò)了，我能承擔(dān)得起這個(gè)責(zé)任嗎？我的長(zhǎng)官知道我正在做這件事，會(huì)怎么看待我？會(huì)不會(huì)給我自己未來(lái)造成麻煩？


這樣的思路會(huì)讓他們?cè)诠ぷ魃戏浅＊q豫，在作出決定的時(shí)候會(huì)相當(dāng)謹(jǐn)慎，所以會(huì)下意識(shí)地選擇那些比較穩(wěn)妥的方案。這樣的話，在嚴(yán)酷的敵后工作場(chǎng)景下，失去戰(zhàn)斗力就不足為奇了。

 

 
把這個(gè)問(wèn)題推演到我們自己身上，我們的下屬、員工會(huì)不會(huì)也出現(xiàn)類似狀況？他們不得不自己做決定的時(shí)候，會(huì)不會(huì)擔(dān)心自己的決定不被組織認(rèn)可？
 
其實(shí)，這取決于他們?cè)谄綍r(shí)的工作中，有多少是自己在做決定，有多少是在被決定，與之相對(duì)應(yīng)的其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)者的思路。
 
2.領(lǐng)導(dǎo)力管理
 
回到剛才的例子，其實(shí)在抗戰(zhàn)時(shí)期，共產(chǎn)黨軍隊(duì)的現(xiàn)實(shí)處境要差得多，沒(méi)辦法關(guān)注到那么多過(guò)程中的細(xì)節(jié)，沒(méi)辦法實(shí)時(shí)響應(yīng)決策需求，不得不嚴(yán)重依賴執(zhí)行者個(gè)體的決策，不得不授權(quán)基層指揮員來(lái)做決定，因此更加強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同。
 
他們接下去的目標(biāo)是什么？階段性的成果會(huì)是什么？階段性的任務(wù)又是什么？然后給予幾乎絕對(duì)的授權(quán)。因?yàn)橹灰�他們一離開(kāi)，他們的行為就不受控制了，所以只能選擇相信他們，授權(quán)給他們。


 

這個(gè)模式關(guān)注的焦點(diǎn)從過(guò)程轉(zhuǎn)向了執(zhí)行過(guò)程中的人，保證結(jié)果的方式不再是控制過(guò)程，而是控制人的狀態(tài)，讓他們來(lái)實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果。
 
領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是派出去的這些人是不是認(rèn)同我們的既定目標(biāo)，他們是否愿意為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)去努力。領(lǐng)導(dǎo)者管理的核心是確保執(zhí)行任務(wù)的人有能力、有意愿，而且相信他們可以替組織做出好的決定，幫助組織達(dá)成好的結(jié)果。
 
確保結(jié)果的方式是安排合格的人，到那個(gè)場(chǎng)景中去，讓他們?nèi)プ鰶Q定。
 
在當(dāng)時(shí)的情境中，顯然這樣的管理方式更加適用，依靠領(lǐng)導(dǎo)力管理顯然比依靠管理技術(shù)要靠譜得多。
 
需要強(qiáng)調(diào)的是，管理技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)并沒(méi)有好壞之分，只是適用的工作場(chǎng)景不一樣。
 
總結(jié)一下：管理技術(shù)的管理思路是通過(guò)有效的過(guò)程控制來(lái)確保好的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程受控、下屬按照既定的計(jì)劃去執(zhí)行，按計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)。
 
而領(lǐng)導(dǎo)力的管理思路，是通過(guò)選擇有能力而且愿意負(fù)責(zé)任的人來(lái)確保好的結(jié)果，希望團(tuán)隊(duì)成員能夠自主采取行動(dòng)，前提假設(shè)是對(duì)的人才有可能達(dá)成很好的結(jié)果。
 
在這個(gè)思路下，我們希望員工能夠主動(dòng)分析、解決問(wèn)題，自主判斷在什么情況下應(yīng)該做什么樣的動(dòng)作，希望他們收集完信息以后告訴領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么樣的選擇。如果領(lǐng)導(dǎo)的指令不夠全面、不夠完美，希望他們?cè)趫?zhí)行過(guò)程中進(jìn)行主動(dòng)調(diào)整。
 
這是兩種不同的管理方式，那么你愿意選擇哪一種呢？你希望你的員工是什么樣的狀態(tài)？我經(jīng)常得到的答案都是希望下屬具有主動(dòng)性。
 
但是我們經(jīng)常容易忽略另外一個(gè)問(wèn)題是：

主動(dòng)的員工真的就比那種被管控的員工更好嗎？
有沒(méi)有可能這種主動(dòng)性非常強(qiáng)的員工，會(huì)因?yàn)樽约旱闹鲃?dòng)性而做出錯(cuò)誤決定呢？

 
比如他們覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)的指令可能不夠好，要做一些小小的微調(diào)來(lái)讓這個(gè)指令更有效，在這樣的調(diào)整之下，有可能會(huì)把本來(lái)好的思路搞偏了，方向帶錯(cuò)了，整個(gè)節(jié)奏也會(huì)隨之亂掉。
 
當(dāng)你的下屬因?yàn)橹鲃?dòng)性，因?yàn)楹眯淖隽隋e(cuò)事，你要怎么辦呢？


 

如果你希望員工依然具有主動(dòng)性，就要學(xué)會(huì)保護(hù)員工的主動(dòng)性。你可以糾正他的錯(cuò)誤，但千萬(wàn)不要否定他的主動(dòng)性，要認(rèn)可他把事情做好的意愿，否則就可能讓他們從被領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)轉(zhuǎn)向被管理的狀態(tài)。

二、有效管理公式：EM=C³

 
管理技術(shù)管控和領(lǐng)導(dǎo)力管理兩種思路其實(shí)沒(méi)有好壞區(qū)分，也并不沖突，并且具有互補(bǔ)性。一個(gè)好的管理者、領(lǐng)導(dǎo)，或者上級(jí)，需要結(jié)合這兩種思路，才能帶領(lǐng)組織取得更好的結(jié)果。
 
這里我們提出一個(gè)有效管理的公式：EM=C³。即Competence-能力、Confidence-信心、Caring-關(guān)愛(ài)這三者的乘積。
 
管理效果（effect of management）其實(shí)是一個(gè)組合效應(yīng)，我們把管理技術(shù)放在最內(nèi)圈，也就是圍繞目標(biāo)和愿景去做計(jì)劃、去協(xié)調(diào)執(zhí)行的過(guò)程、控制執(zhí)行的過(guò)程以及激勵(lì)人的意愿，這些是必備的技能。
 


但是僅靠管理技術(shù)是不夠的，越在失控場(chǎng)景下，技術(shù)越不夠用。要確保管理技術(shù)能夠取得好結(jié)果，有賴于通過(guò)以下三件事，來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)力。
 
1.能力（Competence）
 
沒(méi)有任何一個(gè)下屬愿意跟隨一個(gè)缺乏能力的領(lǐng)導(dǎo)。作為一個(gè)有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，在下屬碰到困難和危機(jī)的時(shí)候，要能夠幫助下屬解決問(wèn)題，或者幫助下屬分析問(wèn)題，告訴他下一步該做什么。
 
2.信心（Confidence）
 
要讓下屬覺(jué)得你是一個(gè)值得被信任的領(lǐng)導(dǎo)者，你做出的承諾真的會(huì)做到，當(dāng)需要有人承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，也不會(huì)拿下屬去頂雷。
 
3.關(guān)愛(ài)（Caring）
 
所有下屬都希望自己的領(lǐng)導(dǎo)在乎、關(guān)心自己的成長(zhǎng)和發(fā)展，都希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛(ài)。
 
前面提到，這三個(gè)C的關(guān)系是相乘的關(guān)系，即C³。當(dāng)你同時(shí)具備這三個(gè)要素的時(shí)候，影響力將會(huì)很大。



只要你能夠讓下屬感受到你既有能力又值得信任，并且關(guān)心員工的死活，關(guān)心他們的處境和發(fā)展，自然能夠贏得下屬的認(rèn)可。
 
不過(guò)，千萬(wàn)要注意的是，不要徹底忽略三個(gè)要素中的任何一個(gè)，否則就會(huì)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。如果有一個(gè)要素是零，那么你的管理效果就很容易歸零。
 
我們可以設(shè)想一下：
 

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者非常有能力，也很關(guān)心他的下屬，就是不太值得被信任，經(jīng)常忽悠下屬；

 

另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也非常有能力，做事情有承擔(dān)，絕對(duì)值得大家信任，但眼里只有任務(wù)，沒(méi)有下屬的死活，‘我只關(guān)心山頭拿下來(lái)沒(méi)有，不要告訴我死多少人，我不關(guān)心那件事兒’。

 
這兩種領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)得到大家的認(rèn)可嗎？答案是否定的。因?yàn)闆](méi)有人愿意跟隨一個(gè)不值得信任、不關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者。
 
所以，只有同時(shí)做好三個(gè)C，才會(huì)贏得下屬的認(rèn)可和歸屬感。這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)效果的產(chǎn)生公式，同時(shí)也是一個(gè)判斷工具，可以用它來(lái)衡量你身邊的領(lǐng)導(dǎo)者是不是好領(lǐng)導(dǎo)。
 
這也是一個(gè)自我判斷的方法。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在你當(dāng)前的崗位上，是需要去提升自己的工作能力，贏得下屬的認(rèn)可？還是在面對(duì)問(wèn)題時(shí)需要讓下屬對(duì)你有信心？抑或是需要學(xué)會(huì)更多地展現(xiàn)對(duì)下屬發(fā)自內(nèi)心的關(guān)心和關(guān)愛(ài)？

三、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的根本：
改善自己的領(lǐng)導(dǎo)行為

 
1.什么是領(lǐng)導(dǎo)力？
 
給領(lǐng)導(dǎo)力下定義是一個(gè)非常難的問(wèn)題，我們也不需要必須清楚知道它的定義，重要的是大家要知道領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值是什么。
 
領(lǐng)導(dǎo)力不是思想，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有些什么樣的好想法。
 
領(lǐng)導(dǎo)力不是聰明，聰明的人不一定會(huì)具有領(lǐng)導(dǎo)力，人們不一定會(huì)因?yàn)槟阕銐蚵斆骶驮敢飧�隨你赴湯蹈火。
 
領(lǐng)導(dǎo)力也不是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，我們看到過(guò)一些魅力四射的領(lǐng)導(dǎo)者，他們站在聚光燈下可以很好地吸引別人的關(guān)注和認(rèn)可，但是并不代表他們?cè)趯?shí)際工作當(dāng)中能夠讓大家愿意為他去工作。
 
領(lǐng)導(dǎo)力更加不是職位賦予你的權(quán)力。我們經(jīng)常說(shuō)組織把員工任命成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)包含了兩次任命：

第一次是組織在職位上給了你一次任命授權(quán)，或者任命你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)；

第二次其實(shí)來(lái)自于你的下屬的認(rèn)可。只有同時(shí)完成了這兩次認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)，才會(huì)具有影響力和領(lǐng)導(dǎo)力。

那么領(lǐng)導(dǎo)力是什么？我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)下屬始終如一值得信賴的行為。
 
你的行為在說(shuō)話，這是職場(chǎng)人士，甚至父母在內(nèi)的任何一個(gè)需要在社會(huì)上與其他人相處的人都應(yīng)該意識(shí)到的問(wèn)題。
 
你的行為在告訴別人你是一個(gè)什么樣的人，你關(guān)注什么，你會(huì)在什么情況下放棄什么……你的行為暴露的都是你內(nèi)心的選擇和想法，你的行為時(shí)刻在告訴別人你在做什么，你想要什么。
 
每個(gè)人其實(shí)對(duì)他人的行為都很敏感。只要稍微留意一下，就可以通過(guò)這個(gè)人的行為知道他內(nèi)心的很多想法，而這是你領(lǐng)導(dǎo)力的唯一表達(dá)方式。
 
在你表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，你的下屬、你身邊的同事不是看你說(shuō)什么，他們更關(guān)注的是你的行為。
 
在你的團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)誤的時(shí)候，你會(huì)不會(huì)去狡辯，會(huì)不會(huì)去找理由；當(dāng)你被別人指責(zé)的時(shí)候，你會(huì)不會(huì)用行為去印證你自己的初心是什么，你希望達(dá)到的效果是什么。


 
所以，行為才是你真正意義上的語(yǔ)言。
 
因此，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的根本點(diǎn)其實(shí)就是改善你自己的領(lǐng)導(dǎo)行為。你應(yīng)該對(duì)自己進(jìn)行一次分析，分析你的哪些領(lǐng)導(dǎo)行為，是在幫助你獲得他人的認(rèn)可，哪些行為是在破壞你在別人心中的形象，哪些是加分行為，哪些是減分行為，以及時(shí)調(diào)整和改善自己的行為。
 
2.照鏡子，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為中的問(wèn)題
 
下屬的表現(xiàn)和狀態(tài)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者的一面鏡子。通過(guò)觀察你的下屬，能夠預(yù)測(cè)你在管理過(guò)程中需要注意什么、在乎什么，以及有可能忽略掉的事情。
 
有時(shí)候我們會(huì)看到一些員工不太關(guān)注目標(biāo)，從這里就可以知道他的領(lǐng)導(dǎo)可能在目標(biāo)管理上做得不夠，或者說(shuō)他的領(lǐng)導(dǎo)可能不怎么做目標(biāo)的對(duì)齊、跟進(jìn)與實(shí)施，也不怎么做有效的復(fù)盤和回顧。作為領(lǐng)導(dǎo)者，一旦缺了這些動(dòng)作，那員工對(duì)目標(biāo)的清晰程度自然有限。
 
還有一種情況就是員工沒(méi)有想法。我經(jīng)常聽(tīng)到一些高管抱怨自己的團(tuán)隊(duì)沒(méi)什么想法，但事實(shí)上，員工真的沒(méi)想法嗎？不可能。
 
通常在會(huì)議上老板會(huì)問(wèn)，“你們有問(wèn)題嗎？”下面總是一片沉默。但是散會(huì)以后，員工們會(huì)聚在一起，在吸煙區(qū)、在茶水間，他們可有想法了。
 
所以，他們不是沒(méi)想法，只是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候不愿意表露自己的想法而已。


 
什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把自己的下屬變得沒(méi)想法呢？很簡(jiǎn)單，他經(jīng)常拒絕或者質(zhì)疑員工的想法。
 
我無(wú)數(shù)次看到有經(jīng)理問(wèn)員工有沒(méi)有想法，員工怯生生地說(shuō)出了自己的想法，經(jīng)理卻回，“這就是你的想法？你居然是這么想的，你怎么能這么想呢？”
 
這樣的質(zhì)疑立刻就會(huì)讓員工退回去，“原來(lái)，有想法是件挺危險(xiǎn)的事，沒(méi)有想法才是最安全的回應(yīng)。這樣的話，我等你把你最后的想法說(shuō)出來(lái)，然后去做就好了。”
 
照鏡子是一個(gè)非常好的自我認(rèn)知方式。如果員工面對(duì)責(zé)任時(shí)是一種退縮、逃避的狀態(tài)，那么領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常的行為會(huì)是什么？有可能他們經(jīng)常指責(zé)自己的員工，把犯的錯(cuò)誤、沒(méi)有做好的事情當(dāng)成糟糕的表現(xiàn)，然后計(jì)入績(jī)效之中來(lái)指責(zé)他，而不是去幫助他改進(jìn)，去鼓勵(lì)他承擔(dān)責(zé)任。
 
千萬(wàn)不要再去輕易抱怨你的下屬有什么不當(dāng)行為，當(dāng)你看到下屬有一些你不喜歡的行為時(shí)，想想你自己的哪些行為成為了他們這種表現(xiàn)的鏡子。
 
3.3個(gè)步驟，改變行為
 
人的行為改變大致需要三個(gè)步驟：自我認(rèn)知，驅(qū)動(dòng)，實(shí)踐。
 
① 自我認(rèn)知
 
在同一些老板或者高管交流的過(guò)程當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)，許多領(lǐng)導(dǎo)者不是不愿意改變，不是太懶惰，也不是對(duì)自己不夠狠，阻止他們改變的真正障礙往往是他們不認(rèn)為自己需要改變。
 
他們認(rèn)為自己碰到這么多困難、障礙和抵觸，問(wèn)題都出在下屬身上，出在合作者身上，甚至出在老板身上。總之，不是自己的問(wèn)題。


 
一個(gè)不認(rèn)為自己有問(wèn)題的人，是不會(huì)做出改變的。
 
啟動(dòng)一個(gè)人的自我改進(jìn)過(guò)程最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是讓他自己認(rèn)知到自己需要做出改變。
 
其中，最直接的讓他認(rèn)知到需要改變的方式，是接收各種各樣的有效反饋。每個(gè)人都應(yīng)該問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：
 

你的哪些行為在你身邊的人看來(lái)是非常好的，是得到認(rèn)可的？
別人喜歡你的哪些典型行為呢？
你讓別人喜歡、讓別人接受的行為是什么？
有哪些典型行為是身邊的人希望你能改變的？

② 驅(qū)動(dòng)
 
是不是認(rèn)知到了一個(gè)問(wèn)題就一定可以把這個(gè)問(wèn)題改掉？不一定。還需要給自己找到改變的動(dòng)力。

舉個(gè)例子：所有人都知道“吸煙有害健康”，但為什么那么多人改不掉抽煙這個(gè)壞習(xí)慣呢？問(wèn)題不在認(rèn)知，而在驅(qū)動(dòng)。到底是是什么力量在驅(qū)動(dòng)戒煙這個(gè)行為？


我看過(guò)一個(gè)研究，成功的戒煙通常都是從醫(yī)院開(kāi)始的，可能是這個(gè)人體檢被查出某個(gè)問(wèn)題，正好與吸煙有關(guān)，有可能是被醫(yī)生嚇住，也有可能是一些好事，比如迎來(lái)了新的家庭成員，有了自己的孩子或者有了孫輩兒……


正是這一件件與自己直接相關(guān)或者間接相關(guān)的事情，讓抽煙者發(fā)自內(nèi)心地產(chǎn)生了一個(gè)戒煙的驅(qū)動(dòng)，開(kāi)始去嘗試。

 

 
③ 實(shí)踐
 
從想要調(diào)整自己的行為，到變成在實(shí)際中真的會(huì)去做這件事，兩者之間的距離還非常遙遠(yuǎn)。為什么呢？建立一個(gè)新的行為意味著需要改變一個(gè)原有的習(xí)慣，而習(xí)慣是每個(gè)人改變行為最大的敵人。
 
推薦大家去看一看《習(xí)慣力》這本書(shū)，可以看到人的習(xí)慣具有多么強(qiáng)大的力量，改變習(xí)慣真的是件非常不容易的事。
 
據(jù)美國(guó)人研究，改變一個(gè)習(xí)慣大概需要重復(fù)60多次新行為，才能夠替代一個(gè)原有的習(xí)慣。
 
心理學(xué)有一個(gè)形象的比喻，想改變習(xí)慣的人非常像一個(gè)騎大象的人。你的理性，也就是那個(gè)做決定的自己是那個(gè)騎象人，而要改的那個(gè)習(xí)慣就是你正在駕馭的大象。
 
但通常來(lái)說(shuō)，你的習(xí)慣比你自己還有力量，很難駕馭。當(dāng)你的大象不高興的時(shí)候，不想聽(tīng)你理性的聲音的時(shí)候，你根本沒(méi)有辦法控制它，你只能被那個(gè)習(xí)慣，也就是被大象帶著到處跑。
 
改變習(xí)慣是一個(gè)艱難和緩慢的過(guò)程，你需要跟你的大象慢慢商量，一次、兩次、三次不斷重復(fù)，直到建立起新的行為路徑和習(xí)慣。也只有通過(guò)足夠多的重復(fù)練習(xí)，才能把大象駕馭得改變方向。


 
想要在現(xiàn)實(shí)中去調(diào)整自己的行為，形成新的習(xí)慣，就要不斷練習(xí)做好上述三個(gè)步驟。
 
最后總結(jié)一下，在越來(lái)越失控的場(chǎng)景下，在越來(lái)越不確定是否能夠精確掌控過(guò)程的狀況下，你要嘗試從依賴管理技術(shù)控制過(guò)程，轉(zhuǎn)向依靠領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)補(bǔ)充管理技術(shù)無(wú)法覆蓋到的那些不確定狀況，習(xí)慣失控的工作場(chǎng)景。
 
為了用領(lǐng)導(dǎo)力影響你的下屬去確保結(jié)果，你需要關(guān)注下屬的狀態(tài)，向下屬展現(xiàn)你的工作能力，建立他們對(duì)你的信心，并且發(fā)自內(nèi)心地關(guān)愛(ài)你的下屬。只有這樣，他們才會(huì)認(rèn)可你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，并且愿意為你工作。
 
為了影響你的下屬，向你的下屬展現(xiàn)出這些能力，你需要知道自身有哪些行為在幫助你成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者，又有哪些行為在給別人帶來(lái)壓力，阻礙你成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。
 
當(dāng)你通過(guò)收集有效的反饋，找到這些需要改變的行為時(shí)，就按照這三個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行自身行為的改變，從而成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者。
 
今天的分享就到這里，謝謝大家。