一、曬KPI的科普介紹


 Q、曬KPI是什么意思？
在阿里，“曬KPI”是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的一個高質(zhì)量的溝通工具。2014年開始，在阿里內(nèi)部推行。


 Q、為什么要曬KPI？
確保業(yè)務(wù)和組織目標的“通”。
 1、曬什么？目標方向、組織能力、衡量指標的信息（上下左右）、今年的關(guān)鍵議題重點的是什么？與我的關(guān)系？客戶價值實現(xiàn)鏈路中不可缺少的協(xié)同伙伴是誰？我可以成就他的是什么？


2、通什么？業(yè)務(wù)鏈關(guān)系、關(guān)鍵議題、戰(zhàn)略方向、資源保障、衡量指標等。


 Q、如何判斷曬KPI是否通了？
1、與業(yè)務(wù)Leader一起共同感知和判斷。
2、問問一線的同學(xué)對于業(yè)務(wù)目標的認可程度、與自己的工作的關(guān)系。
3、可借助其他組織診斷工具，比如六個盒子。


 Q、曬KPI要搭平臺嗎？
不一定。與業(yè)務(wù)Leader共同判斷是否要曬，如果要曬怎么曬，如何保障能夠“通”起來。這不是一個項目，需要業(yè)務(wù)Leader與HRG共同用心共同感知真正的需求是什么？否則就流于形式了。


 Q、曬KPI關(guān)鍵點是什么？
1、明確意義：曬KPI對于業(yè)務(wù)的意義在于，是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的有效抓手，HR體系需要深刻理解背后出發(fā)點，并持續(xù)跟進形成閉環(huán)。


2、有效溝通：確保與業(yè)務(wù)Leader的有效溝通，共同意識到曬KPI背后的出發(fā)點，引發(fā)共同重視，并共同判斷業(yè)務(wù)和組織當(dāng)下是否有需要曬？


3、雌雄同體：曬KPI是業(yè)務(wù)Leader的事，制定KPI的能力，是體現(xiàn)業(yè)務(wù)Leader對于業(yè)務(wù)、客戶、組織理解的能力，如果不理解是沒辦法找到合適的指標的。Leader曬KPI的過程也是智慧和魄力的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)。HR負責(zé)搭臺并推動其發(fā)生，同時也是需要提供所需要的資源和支持。


4、眾神歸位：曬的過程是否確保上下左右的連通是關(guān)鍵，HＲ需要在關(guān)系和深度上適時的挑拔，推動關(guān)鍵Leader發(fā)揮能量，真槍實刀的體現(xiàn)思考和溝通。     


 Q、曬KPI的關(guān)鍵輸出是什么？
1、確定KPI：將關(guān)鍵目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵數(shù)字指標，比如：
一客戶價值落地（商家、消費者）的思考：解決了客戶什么問題，做到了什么程度？
二數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的思考：如何數(shù)據(jù)化運營？業(yè)務(wù)如何數(shù)據(jù)化？如何運營數(shù)據(jù)？
三關(guān)鍵的數(shù)字指標是什么？如何識別風(fēng)險？最可能死在哪里？


2、組織能力：確保戰(zhàn)略落地的組織能力
如何識別核心組織能力？最需要誰的幫助？關(guān)鍵協(xié)同的主題是什么？


3、關(guān)鍵議題：識別出跨部門的關(guān)鍵議題，以網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)打透，是否引發(fā)了深層的討論？問題背后的問題是什么？


4、組織形式：合適的組織保障和機制，如何推動業(yè)務(wù)Leader負責(zé)？如何持續(xù)Review進展？



 Q、組織曬KPI，需要注意什么？


一、曬前
1、在事業(yè)部內(nèi)曬前，建議先有戰(zhàn)略溝通會，從上往下梳理會更清晰。曬KPI現(xiàn)場的規(guī)則很重要，提前將“玩法”與業(yè)務(wù)Leader進行溝通，做有備而來的曬。
2、建議以業(yè)務(wù)鏈為小組，開放接受其它小組的提問和挑戰(zhàn)，促使業(yè)務(wù)線上下游的虛擬團隊進行充分的碰撞和共識，激發(fā)出火花很重要。
3、曬KPI的模板要經(jīng)調(diào)研，用業(yè)務(wù)語言邏輯來描述，將有效降低任務(wù)感。


二、曬中
1、曬的維度可多樣，如非重點業(yè)務(wù)可建議自組織曬，分各個小場曬；上游多給關(guān)聯(lián)后臺／中下游曬；高層多給中層、一線曬；小的部門曬越具體越好；需要跨部門協(xié)同的類型要曬。
2、曬的方式也可DIY，關(guān)鍵的核心是“呈現(xiàn)、面對、突破”。呈現(xiàn)主要是拼大圖呈現(xiàn)全局，并創(chuàng)造共同愿景的機會。注意要讓隱藏不清楚的問題浮出來，要更多的鼓勵拍磚。


三、曬后
1、跟進KPI通達的效果，業(yè)務(wù)Leader做出有效判斷是否繼續(xù)曬下去，或是要調(diào)整什么地方。
2、業(yè)務(wù)端想做的事情太多，資源不夠（技術(shù)、人力資源），成為通性，在無法取舍的慣性里無法自拔。建議在“做減法”還是“增加資源”中盡早決策和選擇。
3、復(fù)盤和階段性的Review很重要，有時群Review也會有助于KPI通透的感知。


 Q、曬KPI過程中，還有什么門道？
有一句話叫，學(xué)會在關(guān)鍵時刻敲門。
曬KPI現(xiàn)場常會討論發(fā)散，場內(nèi)的業(yè)務(wù)Leader和HRG是否及時將大家的思路引回，追問下去，顯得尤為重要，特別提出關(guān)鍵的問題將會有效引導(dǎo)討論的質(zhì)量。比如“需要誰協(xié)同？”“協(xié)同什么？”等。
 
舉個例子：A在曬KPI時提到有個議題難解，期間大家的討論有點發(fā)散，BG總抓住時機詢問A：有誰能幫到你？這期間有一段沉默，BG總hold住了時間，過了一會兒，現(xiàn)場B提出可以一起想想辦法，C、D也提出了建議和想法，幫助A，成立專項小組或以其他方式給予支持。
 
總結(jié)，學(xué)會關(guān)鍵時刻去敲門，關(guān)鍵問題有助于我們發(fā)現(xiàn)有能量的時刻，并捕捉到深挖下去。HR要時刻保持與業(yè)務(wù)的Leader的共同思考！
 
 二、曬KPI的案例分享
 
案例一：天貓案例！
【案例精髓】
口號：曬個KPI的日光浴，上上下下前前后后地曬通透！
關(guān)鍵字：前戲要長，中戲要透，后戲要續(xù)。
 
【曬KPI的目標Purpose】
1、業(yè)務(wù)目標：
（1）統(tǒng)一思想：找到共同的指標，能非常透徹的衡量商家滿意度，消費者體驗做的好不好；數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的策略是否落地。
（2）統(tǒng)一行動：建立機制，持續(xù)review目標實現(xiàn)進展。
2、組織目標：
（1）總裁及業(yè)務(wù)leader 能夠清晰的將戰(zhàn)略逐層落地在團隊的KPI上。
（2）讓管理者學(xué)會用組織的視角，看業(yè)務(wù)的實現(xiàn)；經(jīng)由這樣的過程，讓大家成為一個有機的團隊。
 
【曬KPI前需要回答的問題】
1、對組織現(xiàn)狀的共識再次回顧、review，同時要問的幾個問題（解決客戶什么問題，做到什么程度？為商家成長做了什么，做到什么程度？你在個性和共性上的思考和行動是什么？）
2、全視角的對焦業(yè)務(wù)圖（組織視角、客戶視角、數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的策略思考、我的大圖和天貓大圖的關(guān)系）


【曬KPI的前戲做足：核心是三通】
1、業(yè)務(wù)通：在BU層面，共同繪制天貓的業(yè)務(wù)系統(tǒng)大圖，以達到全局思考和信息對焦。
2、組織通：組織共同診斷，六個盒子跑一遍，以達成對話的平臺和形成共同語言
3、人通：搭建管理大會平臺，讓團隊在一起，人通事通業(yè)務(wù)通，也將業(yè)務(wù)節(jié)奏對焦出來，KPI曬出來。
 
【曬KPI的中戲：做足做透】
1、總裁與Ｄ們共同畫出了業(yè)務(wù)大圖，實現(xiàn)了找到目標并達成共識的結(jié)果，并有了共同對話的工具和語言。
2、行業(yè)的負責(zé)人，通過六個盒子對于自己全局思考的廣度和深度有所幫助，能夠發(fā)現(xiàn)目前組織中存在的最大問題，并全面而真實地呈現(xiàn)出來，更有機會和勇氣面對。
3、有部門提到，感覺自己的被需要。通過策劃管理大會活動，透過共同參與有了更多的協(xié)同體驗。
4、各部門之間互曬，通過“世界咖啡館”的形式，讓團隊成員主動積極的參與，并在短時間內(nèi)獲取到有效的信息。
 
【曬KPI的后戲：持續(xù)目標的Review保障】
1、每月月會，Review關(guān)鍵核心指標的實現(xiàn)進展。
2、每月月會，BI負責(zé)提供相關(guān)指標表現(xiàn)的報告。
3、月度review后，各部門形成有效行動計劃去落地。
4、每月跟進落實，從DD到下一層的通，由業(yè)務(wù)Leader牽頭在團隊內(nèi)曬，保證每個人都清楚大圖和部門的KPI。
 
【案例總結(jié)：曬KPI的新發(fā)現(xiàn)】
1、經(jīng)過碰撞，管理團隊整體有了共同的視角，共同的語言，更清楚互相補位的是什么，會跳出自己的業(yè)務(wù)視角去看天貓的業(yè)務(wù)大圖。
2、特別珍貴的是Leader的OPEN，有思考、真誠的反饋對其他業(yè)務(wù)的理解和建議。
3、很多互動都是在尋求合作，對于如何共建Enable的集體意識，如何與商家和客戶彼此賦能和滋養(yǎng)等的開放性問題在組織內(nèi)引發(fā)了共鳴！
 
案例二：國際事業(yè)部案例
【曬KPI的初衷】
很簡單，吃瓜群眾說：要曬，于是就曬了；就這么簡單有力量，自然而然，順勢而為。
 
真實背景是，早先小伙伴們共創(chuàng)了未來的清晰業(yè)務(wù)大圖，非常興奮。但是，如何讓圖上的閉環(huán)轉(zhuǎn)動起來，要推動什么事情的發(fā)生，有哪些關(guān)鍵的撬動點，很多的問題都很朦朧。
 
【曬KPI的目標——全盤通是目標】
１、確立BU層面核心業(yè)務(wù)的實現(xiàn)路徑
２、明確網(wǎng)站與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系與協(xié)同
３、原ICBU網(wǎng)站業(yè)務(wù)體系和新的一達通業(yè)務(wù)體系如何鏈接與協(xié)同
４、每個關(guān)鍵崗位/角色，都能清楚為什么忙，自己的位置是什么
５、“通”才是目標：診斷——啟動——準備——實施——落地——復(fù)盤，上下通，通2級；平級通，通協(xié)同；HR通，通感受；核心通，通全盤。
 
【曬KPI前戲——建立在共識的基礎(chǔ)上】
1、建立曬KPI的共識：“曬KPI的現(xiàn)場，不能成為一個Review，應(yīng)該是在共識基礎(chǔ)上通信息和找協(xié)同，以及對核心指標的共同感受與反饋。”
2、前期溝通準備：曬KPI啟動前，用了半個月，進到部門梳理匯總KPI，與業(yè)務(wù)的負責(zé)人達成初步共識，差不多用了半個月的時間，跟進到各個部門，梳理制定他們的KPI.
3、上下互通：隨時保持與敏芝的互動，這個過程，就是上下溝通戰(zhàn)略，以及解決主要異議的過程。
 
【曬KPI中戲——聚焦地專注地曬】
1、過程：一整天的時間，上午敏芝講大圖，接著敏芝的D們各自分別曬，用互動的方式確保這一輪重點是講清楚為什么是這些維度，協(xié)同在哪里。
下午敏芝的D帶著DD們分別組團曬，各自畫同心圓的KPI圖，由每位DD負責(zé)陳述，這一輪的重點是實現(xiàn)方式以及關(guān)鍵指標。最后，是對“客戶第一”落地討論。
 
2、產(chǎn)出：原本相對獨立的兩個業(yè)務(wù)體系打通透，協(xié)同也不再靠口號，鏈接不再憑意愿，第一次用量化的指標體現(xiàn)在KPI中，比如網(wǎng)站業(yè)務(wù)對一達通GMV的直接貢獻是多少，一達通對網(wǎng)站業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)反哺在哪里等。


同心圓的圖出來，大家曬完后的感覺都很好，所以現(xiàn)場D們就主動和各自的HRG們商量，不能等，馬上做！趁熱打鐵定下時間，后一周馬上回部門各自曬一輪！
 
3、亮點：“匯報不準用KPI，只能用現(xiàn)場人肉畫圖的方式曬出KPI。有效幫助業(yè)務(wù)Leader厘清及表達關(guān)鍵問題和思路。”


業(yè)務(wù)Leader紛紛嘗試用畫同心圓的方式，將業(yè)務(wù)目標呈現(xiàn)在圓的中心，團隊的KPI放在外面的大圓里，讓每個角色都能直觀找到自己的位置，知道自己為什么而忙，相互之間的關(guān)系是什么，除了核心業(yè)務(wù)部門的Ｄ和DD，其它的Ｄ及關(guān)鍵方也都在，大家都是圖里的關(guān)鍵。
 
【曬KPI后戲——馬上做，做精彩】
1、BU層面確立六個核心項目，每月一次匯報進度，關(guān)注指標進展。
2、各部門內(nèi)曬完之后，都會發(fā)現(xiàn)很多問題，需要重新修正。承諾繼續(xù)完善，并在敏芝的下次周會上繼續(xù)曬。
3、強調(diào)管理人員要看兩級，到DD，整個部門的核心人群都要通。
4、互相串場：每個部門曬各自大圖之前，都會邀請其他部門的業(yè)務(wù)Leader來入場，講對方的KPI，讓所有人都感受到在一張圖里工作，即使是技術(shù)部門曬KPI，也是業(yè)務(wù)大圖例行開場，一下子把獨立的技術(shù)部門與指標串了起來。
 
【案例總結(jié)：曬KPI的關(guān)鍵要素】
1、關(guān)于態(tài)度：業(yè)務(wù)Leader的態(tài)度很重要：敏芝態(tài)度一直非常明確，立場堅定，過程中始終清晰，哪些可以談，哪些不要談，確保資源投入到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，足夠聚焦和專注。
2、關(guān)于立場：業(yè)務(wù)Leader們的立場清楚，曬KPI就一定能通透。
3、關(guān)于目標：曬出關(guān)鍵的崗位的KPI而不是某個人的。
4、關(guān)于KPI：不是所有的事情都要列入KPI，列入KPI的也不是全都要量化考核。
 
【附：部分名稱解釋】
1、HRG：HR多面手，內(nèi)部叫政委。
2、KPI：關(guān)鍵績效指標。
3、ICBU：阿里巴巴B2B國際事業(yè)部
4、Review：復(fù)盤和反思。
5、Enable：賦能和滋養(yǎng)。
6、D或DD：BU總直接匯報對象Director；DD則是D的下一級匯報對象。
7、六個盒子：組織診斷工具，也叫韋斯伯德的六盒模型。

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