1999年，MIT學(xué)者凱文首先提出“物聯(lián)網(wǎng)”（Internet of Things）概念，他因此被稱作“物聯(lián)網(wǎng)之父”，而張瑞敏希望海爾從創(chuàng)業(yè)33周年（2017年）開始，率先成為全世界第一個物聯(lián)網(wǎng)引爆的企業(yè)。一個概念從提出到有實質(zhì)性突破，整整過去了18年，充分說明知易而行難。在海爾調(diào)研過后，凱文發(fā)現(xiàn)自己的不少構(gòu)想，已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)實，不禁有志同道合之感。萬物互聯(lián)是技術(shù)命題，也是哲學(xué)命題，他與張瑞敏的交流，也超越器物，進入了精神層面。

重視“用戶傳感”

2014年，谷歌以32億美元收購Nest Labs。這家創(chuàng)業(yè)公司的主要產(chǎn)品是一款名叫Nest的家庭恒溫器，通過記錄室內(nèi)溫度數(shù)據(jù)，識別用戶習(xí)慣，可以主動調(diào)節(jié)室內(nèi)溫度。這是谷歌進軍智能家居的重要一步，受到外界廣泛關(guān)注。但后來，Nest Labs推出新產(chǎn)品節(jié)奏緩慢，谷歌調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)時，將其并入物聯(lián)網(wǎng)部門，不再有往日的明星光環(huán)。

凱文與海爾空調(diào)小微主交流時說，Nest主打節(jié)能功能，但算不上多么出色的產(chǎn)品。美國家庭習(xí)慣使用中央空調(diào)，整棟房子經(jīng)常開著空調(diào)，即便有的房間一個人都沒有。這既不節(jié)能，也無法做到真正的智能化管理。好的控制設(shè)備，應(yīng)該能夠控制每個房間的溫度，甚至根據(jù)房間里人的特點，主動調(diào)節(jié)溫度。這樣看，美國空調(diào)市場仍有很大機會，因為痛點是如此明顯。

中國家庭更多使用壁掛式空調(diào)，每一個房間有一臺空調(diào)，能源效率反而高。海爾最新推出的產(chǎn)品，一開機就能檢測到用戶體溫，結(jié)合室內(nèi)溫度和過往使用習(xí)慣，主動將室溫調(diào)到最令人舒適的溫度。還可以隨著用戶狀態(tài)的變化調(diào)節(jié)溫度，如人在運動后，感覺比較熱，空調(diào)送風(fēng)就大一些，稍等一會兒，沒那么熱了，空調(diào)送風(fēng)就小一些。當然，大型公共建筑離不開中央空調(diào)。海爾中央空調(diào)上線了全球第一個跨品牌和終端的云服務(wù)智能平臺，可以兼容所有品牌的中央空調(diào)。

透過空調(diào)產(chǎn)品可知，海爾的物聯(lián)網(wǎng)探索，比大多數(shù)公司走得遠。其實，物聯(lián)網(wǎng)多年來沒有實質(zhì)性進展，是因為陷入了只重視“產(chǎn)品傳感”，不重視“用戶傳感”的誤區(qū)。不知道用戶是誰，也就不知道用戶要什么了。物體就是載體，需要通過這個載體，給出新的解決方案。例如，一臺冰箱與人或物連接，提供的不只是冷藏食品的功能，而是食品的解決方案。中國人擔(dān)心食品安全問題，海爾的馨廚冰箱可以為用戶連接各種有機食品供應(yīng)商。企業(yè)不是看冰箱賣了多少錢，而是看產(chǎn)生了多少生態(tài)收入。到最后，冰箱甚至可以免費。

海爾的COSMOPlat是全球唯一一個可以讓用戶參與的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。通過社群交互，讓用戶定義產(chǎn)品，形成一定規(guī)模需求以后，再通過海爾的互聯(lián)網(wǎng)工廠生產(chǎn)，解決了個性化需求與大規(guī)模生產(chǎn)的矛盾。海爾有一款迷你干衣機，最初的需求是一位母親在網(wǎng)上提出的。南方的陰雨天，衣服晾在房間不容易干，她希望有一款專門烘干小孩衣物的干衣機，有殺菌功能，體積還不能太大（家中已經(jīng)有大的洗衣機）。針對這一產(chǎn)品構(gòu)想，海爾的研發(fā)團隊在180天內(nèi)，進行了10次產(chǎn)品迭代，梳理出8大需求，成為產(chǎn)品的8大功能點。產(chǎn)品定型以后，受到很多準媽媽和新生媽媽的歡迎。

現(xiàn)在，用戶大規(guī)模定制的家電產(chǎn)品，已經(jīng)占海爾所有產(chǎn)品的68%。賣的最好的一款洗衣機，曾經(jīng)一天收到21萬臺的購買請求。當然，不是百分之百的創(chuàng)意都會變成作品，也不是百分之百的作品都會變成產(chǎn)品，需要有所取舍，找到最大的用戶公約數(shù)。

一些公司的大規(guī)模定制，實際上是“模塊定制”。不同模塊（如顏色、容量、內(nèi)存）搭配，組成不同的產(chǎn)品，但產(chǎn)品本質(zhì)是一樣的。海爾的大規(guī)模定制是“眾創(chuàng)定制”，需要用到群體智慧，有能力創(chuàng)造引領(lǐng)潮流的新產(chǎn)品。社群、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等節(jié)點，都和用戶零距離交互，這不是簡單的流程再造問題，而是經(jīng)營哲學(xué)的問題。到目前為止，全球也只有海爾能讓用戶全流程參與產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。

用戶是“蜘蛛”

很早以前，凱文創(chuàng)立過自己的公司，通過技術(shù)手段，幫助家庭用戶節(jié)水節(jié)電。當時，公司有一位合伙人在華盛頓大學(xué)工作。微軟有一位大佬給華盛頓大學(xué)捐了很多錢，經(jīng)常開著蘭博基尼跑車來學(xué)校。有一次，他們找了個機會，向這位大佬介紹公司的技術(shù)。對方聽完以后，知道家庭用戶用了這種技術(shù)，每月可以節(jié)省100美元，竟然下意識地問：“才100美元啊，誰會在乎100美元呢？”他講這個故事是為了說明，大公司的高管和普通人的生活常常脫節(jié)，取得個人事業(yè)的成功以后，他們已經(jīng)很難體會到用戶的痛苦。

凱文說，很多公司希望成為“蜘蛛網(wǎng)”式的組織，但在物聯(lián)網(wǎng)時代，待在“蜘蛛網(wǎng)”中心的“蜘蛛”應(yīng)該是用戶，而不是公司自己。一家公司想成為一個平臺，得有一顆開放而謙卑的心，允許外面的人參與進來，要持續(xù)關(guān)注消費者，無論公司如何發(fā)展，都不能以自我為中心。有關(guān)蜘蛛網(wǎng)的這一比喻，引起了張瑞敏的共鳴。許多公司總認為自己才是“蜘蛛”，很難想象用戶是“蜘蛛”。其實，用戶才是網(wǎng)中心那只“蜘蛛”，公司得根據(jù)用戶需求織網(wǎng)。

2016年6月，海爾完成對GEA的收購。而之前10年，GEA銷售收入下降了10%。海爾進入以后，大力推行“人單合一”模式，組建各種小微團隊。預(yù)計2017年，GEA銷售收入增長將達10%，利潤增長達20%。這說明“人單合一”模式的有效性，已經(jīng)在GE這樣的老牌歐美公司得到初步驗證。

上世紀90年代，海爾曾經(jīng)積極向GE學(xué)習(xí)，尤其是GE的六西格瑪管理法，讓海爾的質(zhì)量管理水平有了很大提升。進入GEA之后，發(fā)現(xiàn)很多做法與海爾最初向其學(xué)習(xí)時，沒有本質(zhì)區(qū)別，而外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大改變。在張瑞敏看來，物聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前，企業(yè)的競爭是品牌和品牌的競爭，如果一家公司沒有品牌產(chǎn)品，就只能給其他品牌代工，連參與競爭的資格都沒有。GE就是一個品牌，憑借強大的品牌效應(yīng)，別人難以與之競爭。物聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，企業(yè)競爭成為平臺和平臺的競爭，或者說生態(tài)圈與生態(tài)圈的競爭。平臺意味著用戶要參與，原來的品牌不能變成平臺，就不會有真正的競爭力。

平臺化轉(zhuǎn)型的困難，無異于一種“范式轉(zhuǎn)移”。1962年，美國哲學(xué)家托馬斯•庫恩在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》一書中，提出了“范式”概念。范式的英文“Paradigm”，源于希臘詞匯“Paradeig-ma”，指“模范”或“模型”。一個穩(wěn)定的、占統(tǒng)治地位的范式，如不能跟隨時代發(fā)展，提供解決問題的新方法，就會逐漸衰落，從而發(fā)生范式轉(zhuǎn)移。按照庫恩的描述，范式轉(zhuǎn)移就是新的體系占據(jù)統(tǒng)治地位，舊的體系退場。處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的大公司，一定程度上都建立了某種范式。任何范式都會改變，但范式轉(zhuǎn)移時，很少有人能夠跟上變化的步伐，只有那些富有遠見的企業(yè)家，才能與其締造的企業(yè)共同變化。

物聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前，企業(yè)的注意力集中在公司內(nèi)部，只要把公司內(nèi)部治理好了，就能贏得競爭。如六西格瑪管理法，主要也是針對企業(yè)內(nèi)部事務(wù)（質(zhì)量）。物聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，你得知道用戶在哪里，知道產(chǎn)品是怎樣被使用的。“很短的時間里，公司要具備向外看的能力。很多人對物聯(lián)網(wǎng)有所抗拒，與其說他們是在抗拒物聯(lián)網(wǎng)，不如說是在抗拒對外部的關(guān)注。在物聯(lián)網(wǎng)時代，有能力關(guān)注外部的公司，一定比只關(guān)注內(nèi)部的公司有優(yōu)勢。‘人單合一’模式之所以了不起，正是因為讓海爾具備了關(guān)注外部的能力。”凱文說。

產(chǎn)品變成物聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，可以聽到用戶的真實反饋，這種反饋不是隔一段時間做一次的顧客調(diào)研，而是持續(xù)不斷從用戶那里獲取數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)可以用來改進產(chǎn)品設(shè)計，提高運營效率，改善服務(wù)水平等。產(chǎn)品變成物聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，前提是企業(yè)變成物聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，而傳統(tǒng)的企業(yè)多以自我為中心，很難融入物聯(lián)網(wǎng)。凱文提出“物聯(lián)網(wǎng)”概念，就像打開了潘多拉的盒子，讓很多企業(yè)感到無奈，但潘多拉的盒子，最后留下的畢竟是“希望”，這就是海爾的機會。

人盡其用

1894年，孫中山給李鴻章上書，其中寫道要“人盡其才，地盡其力，物盡其用，貨暢其流”，這是最初的“中國夢”。就像美國人珍視“美國夢”，因為那代表機會和可能性。但實際上，美國的階層流動性在降低。30年以前，處于美國社會底層的那些人，向上的流動率大概有25%，而現(xiàn)在不到5%。有美國學(xué)者建議，將那些得不到發(fā)展機會的人，遷到發(fā)展機會更多的地方去。

這當然不具有任何可操作性，機會是創(chuàng)造出來的，不是遷移出來的。美國有那么多大企業(yè)，只要鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，機會一定多得不得了，暫時居于社會底層的人，就可能流動到上層去。也就是說，只要大企業(yè)解決了官僚主義問題，就能激發(fā)員工的熱情，創(chuàng)造更多的機會。海爾的“人單一”模式，就是在進行這樣的探索。

老牌資本主義國家，“老錢”占據(jù)主導(dǎo)地位。自然有人認為智慧是按階層分布的，上層人聰明，越往下人越笨。這種看法不值一駁，因為每個人都有智慧。但必須承認，階層差異確實存在。在美國，一個人來自比較好的階層，在很好的私立學(xué)校受教育，就覺得自己肯定比別人強。一個人運氣不太好，一出生就很窮，上的學(xué)校也不好，自信心受到打擊，一生很可能碌碌無為。

這讓人深思，美國人相信人人生而自由，為什么不能讓每個人都發(fā)揮自己的潛能？凱文覺得，自由這個概念，在美國已經(jīng)發(fā)生了很大變化。很多人嘴里的自由，不是說大家都是自由的，而是“我有掌控你的自由”。換句話說，所有人生來自由，有些人比其他人更自由。

從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的角度，硅谷是美國最自由的地方。但美國也只有一個硅谷，這是由特殊歷史背景決定的。政府的長期投資，斯坦福大學(xué)的影響力，技術(shù)的商業(yè)化傳統(tǒng)，讓硅谷成了獨一無二的存在。雖則如此，凱文覺得硅谷的高峰期已經(jīng)過去�，F(xiàn)在硅谷的高科技出口額，只有1999年的75%，而中國的高科技出口額，已經(jīng)是1999年的7到8倍。他甚至認為，將高端的技術(shù)、聰明的大腦、雄厚的資本集中在一個區(qū)域的做法，未必是未來的趨勢。中國能否打造硅谷這樣的創(chuàng)新高地不重要，重要的是“人盡其用”。柏拉圖的“洞穴之喻”，描述了一個悲劇事實：那只不過是投射到洞穴墻壁上的影像，洞穴的居民卻把它當成了真實的世界。真實的世界在洞穴之外，在有陽光的地方。而“人單合一”，就是激發(fā)創(chuàng)造力的那束陽光。