一定程度上，我們會(huì)很容易將華為的成功表象地歸結(jié)為是任正非這位人性大師的成功，當(dāng)然，這不可否認(rèn)。但，其實(shí)對(duì)于偌大的一個(gè)企業(yè)，人管是不靈的。需要有一套完善的戰(zhàn)略框架、組織、機(jī)制。那，華為都是怎么來執(zhí)行這些戰(zhàn)略的呢？

 

島君今天要分享的是，原華為戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場(chǎng)總監(jiān)汪瀛在演講《華為戰(zhàn)略落地的抓手——戰(zhàn)略解碼》中介紹的華為實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，本文言簡(jiǎn)意賅，可以幫助我們讀懂華為背后的管理體系。
 

應(yīng)該說中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)高管們，對(duì)行業(yè)、對(duì)業(yè)務(wù)的理解都是非常深刻的，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)已經(jīng)沒有那么困難，難的是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)最后怎么落地成銷售額和利潤(rùn)。

 

華為戰(zhàn)略落地的抓手，我們叫戰(zhàn)略解碼。

 

回頭看一下，從2002年小靈通事件之后，華為在后面大概14年的發(fā)展，幾乎沒有任何戰(zhàn)略失誤。

 

基本上大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)都抓住了，比如無線的3G、4G，固網(wǎng)的寬帶FTTx；

甚至比較小的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)比如光伏逆變器，做了3年就做到了60%的市場(chǎng)份額；更不要說最近非�；鸬娜A為手機(jī)，就是華為終端業(yè)務(wù)；還有未來很有可能也能夠戰(zhàn)略落地的海思芯片，海思是有可能成為下一個(gè)千億級(jí)別的公司的。

 

華為戰(zhàn)略落地的能力如此強(qiáng)，我覺得有兩個(gè)核心原因：

 

一個(gè)方面是管理體系起了非常重大的作用；

另一個(gè)方面就是企業(yè)文化，文化導(dǎo)致華為的執(zhí)行力特別強(qiáng)。

 

我今天主要講管理體系怎么增強(qiáng)了華為的執(zhí)行力。

 

 

 

這個(gè)五看三定模型用兩句話來形容叫“以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向”。

 

前面的戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略制定都要以客戶為中心，這樣才能夠保證我們的方向是正確的，保障我們做正確的事。而以目標(biāo)為導(dǎo)向就是講如何把事情做正確，這個(gè)核心的縱軸就是目標(biāo)，要把目標(biāo)確定好。

 

在華為目標(biāo)制定是非常明確的，目標(biāo)要分解到產(chǎn)線（產(chǎn)品）、銷線（行業(yè)或客戶），也一定要分解到各個(gè)部門。這個(gè)過程就是戰(zhàn)略解碼的過程。也就是說把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同的目標(biāo)，落地到各個(gè)組織，讓各個(gè)組織得以實(shí)現(xiàn)。

01

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃

 

戰(zhàn)略解碼有一個(gè)輸出叫“年度業(yè)務(wù)計(jì)劃”，包括三個(gè)部分：

 

第一點(diǎn)，體系的目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃。

 

核心的產(chǎn)線、銷線、人力資源、財(cái)經(jīng)等各個(gè)體系的目標(biāo)，它們是很清晰的，分解到足夠可管理的組織單元；然后要有相對(duì)應(yīng)的策略；然后是最主要的行動(dòng)計(jì)劃。一切的東西一定要分解到行動(dòng)計(jì)劃中，有若干個(gè)行動(dòng)計(jì)劃支撐這個(gè)目標(biāo)。

 

第二點(diǎn)，我們非常強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨。

 

因?yàn)榧热皇且荒甑臉I(yè)務(wù)計(jì)劃，銷售額肯定是非常核心的內(nèi)容，所以我們一定要讓對(duì)應(yīng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)確定為今年的訂貨。

 

當(dāng)然訂貨也就跟物流，跟計(jì)劃，跟整個(gè)公司今年的配置都強(qiáng)相關(guān)，所以從機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨的分解也是非常嚴(yán)肅的，這個(gè)過程也是戰(zhàn)略解碼的過程。

 

第三點(diǎn)，與訂貨對(duì)應(yīng)的其它關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算和組織KPI。其實(shí)這個(gè)制定過程中最難的部分就是預(yù)算和組織KPI。

02

戰(zhàn)略管理在華為的發(fā)展歷程

 

華為執(zhí)行的戰(zhàn)略管理就是這個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略管理方法，這個(gè)項(xiàng)目大概是2005年啟動(dòng)的，一直到2009年才嚴(yán)格的將我們的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算、組織KPI相掛鉤。

 

嚴(yán)格意義上來講華為戰(zhàn)略規(guī)劃最早是從2001年做起的，到2004年左右，我們已經(jīng)跟英國(guó)電信、沃達(dá)豐開展一些合作，他們說要跟我們構(gòu)建戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，要求看一下華為的戰(zhàn)略規(guī)劃。

 

然后我們就把我們寫的所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃給到他們，結(jié)果沃達(dá)豐和英國(guó)電信的回復(fù)一樣，說你這個(gè)不是戰(zhàn)略規(guī)劃，你這個(gè)最多算是明年的重點(diǎn)工作，甚至是一些工作方向。

 

這個(gè)時(shí)候就不得不重視這個(gè)問題，所以在2005年才正式引進(jìn)了這個(gè)戰(zhàn)略管理的框架，就是一個(gè)更科學(xué)的“五看三定”的模型。

 

但是到2010年我們又引入了一次戰(zhàn)略管理的咨詢，我們引進(jìn)了IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM。因?yàn)殡m然這個(gè)時(shí)候華為發(fā)展非常大，但戰(zhàn)略解碼最后的執(zhí)行效果沒那么好，華為特別想把這個(gè)戰(zhàn)略解碼的執(zhí)行落地能力增強(qiáng)，所以就引進(jìn)了BLM。

 

BLM更大、更復(fù)雜、更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，會(huì)有一定的價(jià)值，但是效果還是沒有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。

 

然后2012年到2013年又引入了一次戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，這次的咨詢就很簡(jiǎn)單，就是戰(zhàn)略解碼。華為非常強(qiáng)調(diào)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃和組織KPI的掛鉤，強(qiáng)調(diào)怎么把目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃最后分解成組織的KPI，讓組織執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)的過程中能夠“力出一孔”。

 

這一次咨詢的落地效果是非常好的，我們看到華為在過去的三四年當(dāng)中策馬揚(yáng)鞭，這幾年華為的執(zhí)行力得到很大的提升。

 

華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的兩個(gè)最典型的案例：

 

 

第一個(gè)是華為無線的案例。

 

其實(shí)華為無線是從1998年做起，到2016年底，無線已經(jīng)成為華為一個(gè)巨大的現(xiàn)金流。而且華為無線是有強(qiáng)大的戰(zhàn)略控制點(diǎn)的，包括專利組合和客戶關(guān)系，這是雙輪驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，是一個(gè)強(qiáng)大的現(xiàn)金流。

 

其實(shí)無線的發(fā)展過程就是華為整個(gè)管理體系成熟的過程，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略解碼整個(gè)過程，跟無線的發(fā)展都是息息相關(guān)的。

 

第二個(gè)是華為終端的例子。

 

那就更明顯，可以說華為終端是戰(zhàn)略管理方法論得以落地實(shí)施的一個(gè)非常精妙的案例。昨天在《華為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) | 原創(chuàng)》有講過，今天就不展開講。

03

華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的幾個(gè)核心因素

 

重點(diǎn)講華為終端最后執(zhí)行力增強(qiáng)跟戰(zhàn)略解碼這個(gè)方法的關(guān)系。在進(jìn)一步詳細(xì)的講戰(zhàn)略解碼過程之前，我強(qiáng)調(diào)一下華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的幾個(gè)核心因素。

 

 

（1）一定要有一片市場(chǎng)

 

就是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)要足夠大，這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)最好是個(gè)海量的市場(chǎng)。比如像無線、像固網(wǎng)、像云計(jì)算，它們動(dòng)不動(dòng)就是幾千億美金，甚至上萬億美金的一個(gè)市場(chǎng)，這是華為很在乎的，其實(shí)也是值得大家各個(gè)行業(yè)去借鑒的。

 

你要去找到這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，最好這個(gè)市場(chǎng)是足夠大的，這樣的話戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮的價(jià)值會(huì)更大。

 

（2）達(dá)成共識(shí)

 

這個(gè)部分在老外教我們的方法論里面是沒有的，但是這件事情在華為極其重要，也非常值得中國(guó)的企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

 

應(yīng)該說中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)高管們，對(duì)行業(yè)、對(duì)業(yè)務(wù)的理解都是非常深刻的，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)已經(jīng)沒有什么困難，難的是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)最后怎么落地成銷售額和利潤(rùn)。

 

共識(shí)包含兩個(gè)層面：

 

第一個(gè)是高層或核心管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。

 

可以這么講，如果高層對(duì)于重大的戰(zhàn)略無法達(dá)成共識(shí)，這個(gè)戰(zhàn)略不會(huì)落地實(shí)施的，也就是說不會(huì)投入大量的資金、精力去做這件事情。

 

這在很多企業(yè)都搞不定。之前就有公司請(qǐng)我們?nèi)�，最核心的問題就是怎么在高層內(nèi)將戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。華為是用很多的方法和時(shí)間讓高層內(nèi)部達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的。

 

第二個(gè)共識(shí)更加困難，是中國(guó)幾乎所有企業(yè)都很困難，就是高層管理團(tuán)隊(duì)和中層管理團(tuán)隊(duì)基于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

 

其實(shí)現(xiàn)在也有一些企業(yè)請(qǐng)了比較頂級(jí)的咨詢公司，做出來的戰(zhàn)略規(guī)劃是蠻好的，未來三年的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、最主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都分析的蠻清楚。但是到中層落地實(shí)施的時(shí)候，就大打折扣。

 

我服務(wù)過一些非常有名的企業(yè)，我們進(jìn)去之后發(fā)現(xiàn)的核心問題就是這里。

 

華為利用這個(gè)戰(zhàn)略管理的方法論，在整個(gè)戰(zhàn)略管理的推進(jìn)過程中，花了很多的時(shí)間和心力去做這個(gè)共識(shí)。

 

達(dá)成了共識(shí)之后，如果讓這個(gè)戰(zhàn)略得以落地，還要有下面這三個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)。

 

（3）要有管理體系

 

這個(gè)管理體系其實(shí)也就保障了執(zhí)行的效率。比如華為這個(gè)戰(zhàn)略管理的流程，我們叫戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)流，就是非常好的管理體系。

 

以客戶為中心的流程和管理體系，在很多公司都得以落地實(shí)施，足以證明這個(gè)管理體系是非常有價(jià)值的。包括2B和2C業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為終端也成功了。

 

當(dāng)然也包括英特爾、EMC、IBM、惠普等，最牛的應(yīng)該是迪士尼和GE，都是這一套管理體系。所以管理體系是其中一個(gè)核心的因素。

 

（4）要有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)組織能力

 

如果組織隊(duì)伍不足夠強(qiáng)大，戰(zhàn)略難以落地實(shí)施。中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略落地的實(shí)施過程中，很困難的就是組織能力，特別是在轉(zhuǎn)型的時(shí)候。

 

比如從賣元器件轉(zhuǎn)型為賣定制化產(chǎn)品，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)成賣解決方案，在這樣的轉(zhuǎn)型過程中，組織能力就難以適應(yīng)。

 

組織能力的構(gòu)建也恰恰是華為的一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)。戰(zhàn)略解碼的過程其實(shí)就是對(duì)組織能力提要求的過程，也是打造組織能力的一個(gè)過程。

 

（5）最后真正達(dá)到戰(zhàn)略成功的，我們叫戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

 

戰(zhàn)略控制點(diǎn)，可能是品牌，可能是專利，可能是客戶關(guān)系，可能是性能、功能比別人領(lǐng)先，也可能就是性價(jià)比。

 

如果五位一體——有一個(gè)市場(chǎng)，又達(dá)成了共識(shí)，又有很好的管理體系，又有組織能力，最后又抓住了戰(zhàn)略控制點(diǎn)，這就有可能變成一個(gè)能持續(xù)盈利的業(yè)務(wù)，變成一個(gè)現(xiàn)金牛。

 

華為抓戰(zhàn)略控制點(diǎn)，抓戰(zhàn)略解碼的過程，都是圍繞著這幾個(gè)去做的。

 

這里面有一點(diǎn)我沒有提，就是激勵(lì)。

 

新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)出來以后，前期的投入往往沒有太多的銷售額和利潤(rùn)的產(chǎn)生。在這個(gè)過程中激勵(lì)是要傾斜的，我們叫戰(zhàn)略投入。在戰(zhàn)略解碼過程中要考慮這一點(diǎn)。

04

戰(zhàn)略解碼的價(jià)值和意義

 

 

我輔導(dǎo)了很多客戶，很多客戶都有一個(gè)誤解，說戰(zhàn)略規(guī)劃很虛。

 

戰(zhàn)略規(guī)劃真的很虛，很多咨詢公司像波士頓、埃森哲、麥肯錫、羅蘭貝格，給中國(guó)很多有名的公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果都說這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃很虛。

 

原因很簡(jiǎn)單，如果僅僅是寫了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略方向的規(guī)劃，它確實(shí)是很虛的。

 

但如果這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管的個(gè)人PBC，這就不虛了。

 

這一張圖片可以說是華為戰(zhàn)略解碼里面的核心價(jià)值觀。

 

 

 

 

華為戰(zhàn)略解碼的原則就是“價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配”，這是整個(gè)戰(zhàn)略解碼的核心邏輯。

 

價(jià)值創(chuàng)造的邏輯明顯，幫助創(chuàng)造更多收入的行為，一定是價(jià)值創(chuàng)造行為，分解下去就是影響驅(qū)動(dòng)因素的戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃。比如我是銷售，我選擇了合適的市場(chǎng)目標(biāo)，能幫助我提升最后的銷量，這樣的行為就由價(jià)值變成一個(gè)組織的KPI。

 

假設(shè)我是歐洲區(qū)無線行銷的老大，我有一件核心的工作，就是我在2018年應(yīng)該賣哪些客戶？我重點(diǎn)投入資源的客戶，一定是有排序的。假設(shè)我選擇了6個(gè)客戶，最后我只突破了4個(gè)。這樣最后的考核指標(biāo)是不好的，客戶選擇出了問題。

 

正常情況下，華為選擇6個(gè)客戶，這6個(gè)客戶全部要突破。這基本成為對(duì)歐洲區(qū)無線行銷老大的核心考核指標(biāo)了。

 

當(dāng)然這只是簡(jiǎn)單的講一個(gè)例子，這個(gè)過程是極其復(fù)雜的。

 

要把戰(zhàn)略里面所有的行動(dòng)計(jì)劃，都分解成相應(yīng)的價(jià)值創(chuàng)造行為，或者我們叫運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的因素，都有相應(yīng)的KPI。這個(gè)KPI的集合就變成后面整個(gè)組織KPI的核心輸入。

 

設(shè)計(jì)這個(gè)KPI的集合，可以講是華為整個(gè)戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)最核心的工作，這個(gè)部分在華為叫做KPI的Pool，或叫KPI的池子吧，就是針對(duì)整個(gè)華為整個(gè)組織所有的考核指標(biāo)集。

 

這個(gè)KPI的考核指標(biāo)每一年都要刷新。有戰(zhàn)略的調(diào)整，有客戶需求的變化，考核指標(biāo)一定有變化。這個(gè)過程是比較艱難的，針對(duì)不同的部門、不同的組織，這個(gè)KPI的池子是戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)每一年的重要工作。

 

當(dāng)然戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)包括了人力資源部門，戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，還有各個(gè)業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)。

05

組織績(jī)效目標(biāo)的戰(zhàn)略解碼

 

這一張圖可以說是華為戰(zhàn)略解碼最核心的部分。

 

 

剛剛講的是戰(zhàn)略解碼的核心原則，叫做價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配，這張圖最左邊就是非常明確的。

 

華為戰(zhàn)略解碼的核心輸入有兩個(gè)：

 

第一個(gè)是對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。

 

簡(jiǎn)單一點(diǎn)講就是公司的戰(zhàn)略要分解到各個(gè)部門，變成部門業(yè)務(wù)目標(biāo)。自上而下的垂直分解，從公司再到體系，再到部門，再到崗位，要保證組織KPI和個(gè)人PBC從上到下是一致的，大部分公司也是這么做的。

 

另外一個(gè)是對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐。

 

本質(zhì)上所有的業(yè)務(wù)流程只有一個(gè)核心目的，就是賺錢，那么打造一個(gè)能持續(xù)不斷的、最簡(jiǎn)單高效的業(yè)務(wù)流程是每一年管理工作的核心。業(yè)務(wù)流一定會(huì)穿過很多的職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個(gè)業(yè)務(wù)流的時(shí)候高效協(xié)同，在這個(gè)過程中一定要有很多KPI互鎖，這個(gè)過程也是設(shè)置KPI核心的輸入。

 

所以我們整個(gè)戰(zhàn)略解碼的過程是從公司的戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略分解到指標(biāo)體系，再到確定各個(gè)組織的KPI，然后到個(gè)人PBC，大概是這個(gè)過程。

 

 

看起來非常簡(jiǎn)單，但是這個(gè)過程應(yīng)該說是極其復(fù)雜的，也是非常困難的。

來源：正和島