2017年是華為創(chuàng)立30周年，恰逢好友余勝海老師匠心之作《任正非和華為——非常人 非常道》出版，余老師寄來樣書，邀請我結(jié)合我對華為10余年的近距離觀察研究，寫一篇讀后感，我雖感力不逮，但恭敬不如從命，借此機(jī)會(huì)，我結(jié)合該書的內(nèi)容和我在華為工作的親身經(jīng)歷，簡要談一談我理解的華為，請業(yè)界朋友多批評指正。

研讀《任正非和華為——非常人非常道》這本書，讓我深刻地體會(huì)到，企業(yè)的成長源自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自于它的核心價(jià)值觀，而核心價(jià)值觀又源自于領(lǐng)軍人的兩個(gè)洞悉：對人性的洞悉、對商業(yè)本質(zhì)的洞悉。華為也不例外，正是任正非的這兩個(gè)洞悉，帶領(lǐng)華為走向信息與通信領(lǐng)域的世界之巔，從注冊資金2萬人民幣走向5200億年銷售額。

對人性的洞悉

你對人性的洞悉程度有多深，你的管理水平就有多高。

在華為工作的10余年時(shí)間里，因?yàn)楣ぷ鲘徫恢�需，把華為的管理之道輸送給核心價(jià)值客戶，從而增強(qiáng)華為與政企高端客戶的粘性，我有機(jī)會(huì)給那些期待把自己企業(yè)建設(shè)成本行業(yè)“小華為”的企業(yè)老板分享華為管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在近200場的分享中，我不止一次被問到，任正非為什么能凝聚17萬知識(shí)型員工，做到槍聲就是命令，指東打東指西打西?

我的回答是四個(gè)字：“分贓文化”。

員工能否干成一件事情，取決于兩者：能力和意愿。華為員工的整體能力水平在業(yè)界是比較高的，關(guān)鍵是如何把他們的意愿激發(fā)出來，而這其中的關(guān)鍵點(diǎn)是把公司的事變成員工自己的事。如何干?其實(shí)先祖已經(jīng)給我們很明確的答案。中華民族歷代革命的共同口號都是為了建立一個(gè)“大同社會(huì)”，通過“打土豪分田地”、“分贓文化”凝聚了想通過雙手改變自己人生的人們。這個(gè)邏輯恒久不變，它就是人性!正是基于這個(gè)邏輯，任正非從上個(gè)世紀(jì)90年代開始構(gòu)建的虛擬股權(quán)制度，以及隨著市場環(huán)境變化、員工代際不同而演變的TUP激勵(lì)機(jī)制，狙擊戰(zhàn)略競爭對手的重大項(xiàng)目獎(jiǎng)機(jī)制，破格晉升提名制等，直擊人性——只因?yàn)椋瑳]有人和“升官發(fā)財(cái)”過不去。

利己是人性的本質(zhì)特征之一，只是有些人通過利己的手段實(shí)現(xiàn)利己，有些人通過利他的手段實(shí)現(xiàn)利己。我們大部分人選擇了前者，而任正非選擇了后者。通過“分贓文化”，付出最多的是任正非，得到最多的也是任正非。

以我的觀察，“分贓”有三個(gè)層面：1、有贓可分;2、有分贓的胸襟;3、有分贓的機(jī)制。

        1、有贓可分：我仔細(xì)研究任正非30年來對管理變革的講話，任正非在華為發(fā)展的各個(gè)階段都非常強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，時(shí)時(shí)警惕公司萎縮，萎縮會(huì)帶來很大的管理問題，華為必須保持合理的增長速度，有問題也不能停下來，而是在前進(jìn)中調(diào)整，在高速飛馳中換輪胎，在擴(kuò)張中消化內(nèi)部矛盾，有時(shí)提醒員工作精細(xì)化管理的目的，也是為了擴(kuò)張不陷入混亂。這是因?yàn)椋�華為所在信息與通信領(lǐng)域，是一個(gè)看不到邊際的大草原，其廣闊的市場和豐厚的利潤，只要把握好節(jié)奏擴(kuò)張，就會(huì)有足夠的“肉”來養(yǎng)“狼”，有“贓”可分是分贓文化得以落實(shí)的前提，使得虛擬受限股分紅機(jī)制有現(xiàn)實(shí)意義。你企業(yè)所在的賽道是否具備這個(gè)特征?

       2、有分贓的胸襟：很多企業(yè)老板都想向華為學(xué)習(xí)如何“分贓”，但到了本企業(yè)真正涉及到分贓時(shí)，卻給人才預(yù)設(shè)了很多苛刻的對賭條款，有時(shí)候我看到他們的激勵(lì)條款，不禁想起小時(shí)候街邊的“耍猴”場景，人才感到極大的不信任，怎么會(huì)與你一條心去攻打“上甘嶺”?很多人認(rèn)為任正非是一位“傻老頭”，有錢到處撒，但正是他對人才的出手闊綽，有分贓的胸襟，讓員工內(nèi)心不安——我就干這點(diǎn)活，老板給這么多錢，得趕緊多做點(diǎn)貢獻(xiàn)，對得起老板，也避免“被華為包養(yǎng)”時(shí)間長了變廢了，還是要做出價(jià)值。對一群能力本身不錯(cuò)的知識(shí)型員工而言，最不可辜負(fù)的是信任!

     3、有分贓的機(jī)制：去年年底給一家制藥集團(tuán)型企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)講華為管理之道，課間抽煙時(shí)一位高管回憶起他在企業(yè)20年里最快樂的時(shí)光是上個(gè)世紀(jì)90年代，老板拿著麻袋裝錢來激勵(lì)營銷和銷售部，以至于三更半夜他們那棟樓燈火通明，每個(gè)人像打了雞血那樣往前沖，遺憾的是，半年之后再也沒有了——因?yàn)榉众E不均，導(dǎo)致內(nèi)斗矛盾重重而停止。“不患寡、患不均”，“均”不是“平均”，而是“規(guī)則”，需要分贓的機(jī)制，這不僅僅是一門技術(shù)，更是一門藝術(shù)。正如余勝海老師在《任正非和華為——非常人 非常道》中所述，華為建立起一套基于人性基礎(chǔ)之上的四大激勵(lì)機(jī)制：文化激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃等其它激勵(lì)。

對商業(yè)本質(zhì)的洞悉

最近幾年有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時(shí)了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。任正非認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐，豆芽必須是豆芽。互聯(lián)網(wǎng)主要是解決了信息傳送的速度和廣度的問題，它不能改變事物的本質(zhì)。不要認(rèn)為現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，過去工業(yè)管理的科學(xué)就都過時(shí)了，也不要認(rèn)為科學(xué)管理和創(chuàng)新是對立的。更不能動(dòng)不動(dòng)就強(qiáng)調(diào)顛覆，而是要老老實(shí)實(shí)地向西方學(xué)習(xí)，把管理落地。

為了進(jìn)一步支撐這個(gè)觀點(diǎn)，熱愛讀書的任正非從歷史角度進(jìn)一步論述：蒸汽機(jī)和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會(huì)生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動(dòng)了社會(huì)和生產(chǎn)的進(jìn)步。互聯(lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實(shí)體經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力，一句話，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競爭力。對于華為公司，首先是我們的業(yè)務(wù)，然后才是用互聯(lián)網(wǎng)的方式來支撐，不要搞顛倒了。因此公司不要炒作互聯(lián)網(wǎng)精神，應(yīng)踏踏實(shí)實(shí)地夯實(shí)基礎(chǔ)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。

商業(yè)的本質(zhì)就是價(jià)值買賣。因此，經(jīng)過近30年的提煉，華為董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者(員工、政府、供應(yīng)商.....)利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，把“以客戶為中心”作為核心價(jià)值觀第一條，驅(qū)動(dòng)員工為之努力奮斗。

客戶的利益所在就是企業(yè)生存發(fā)展最根本的利益所在，產(chǎn)品路標(biāo)不是企業(yè)自己畫的，而是來自于客戶。聚焦客戶關(guān)注的痛點(diǎn)、挑戰(zhàn)和壓力，以客戶痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，幫助他們解決面向未來的問題，要讓客戶看到企業(yè)能引領(lǐng)這個(gè)社會(huì)如何變化，致力于提供面向未來的客戶體驗(yàn)，以客戶為中心就是幫助客戶商業(yè)成功。公司的最終目標(biāo)是商業(yè)成功。

客戶是衣食父母，為衣食父母服務(wù)本該是常識(shí)，但經(jīng)常被膨脹的心態(tài)所拋棄，任正非堅(jiān)守這個(gè)樸實(shí)的常識(shí)，造就了30年的輝煌，未來只要堅(jiān)持這個(gè)商業(yè)常識(shí)，會(huì)繼續(xù)輝煌下去。

是為閱讀余勝海老師《任正非和華為——非常人 非常道》的心得，一本把華為的骨骼和血肉都完整寫出來的好書，向有志于向華為學(xué)習(xí)管理的企業(yè)家朋友們推薦，祝你們奔著成為本行業(yè)“小華為”的強(qiáng)企夢早日實(shí)現(xiàn)。

本文作者簡介：鄧斌，畢業(yè)于華南理工大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)專業(yè)，原華為公司咨詢部資深顧問，就職于華為11年，對華為有著深入研究與洞察，中國標(biāo)桿學(xué)習(xí)俱樂部華為研修項(xiàng)目首席顧問專家、轉(zhuǎn)型家聯(lián)合創(chuàng)始人、“書享界”發(fā)起人。