• 您怎么看美國對華為的調(diào)查結果？通信行業(yè)中所謂的“威脅國家安全”，您怎么解讀？造成這一結果的原因，有美國大選、貿(mào)易保護、本土巨頭思科的因素，您認為最根本原因是？ 

 

當強勢者已經(jīng)預設結論時，任何調(diào)查都是走過場的形式，任何的公開辯解和自證都是徒勞的。因為強勢者的邏輯本身就是其預設的結論。而不是為論證結論，澄清事實.  最根本的原因是美國的國家利益，而國家利益的核心是商業(yè)利益，商業(yè)利益的直接體現(xiàn)是企業(yè)利益和市場利益。大選只是調(diào)查的背景因素，貿(mào)易保護是維護商業(yè)利益的手段而已。

 

長期以來，思科一直把華為作為挑戰(zhàn)其壟斷地位的最大威脅，而且從不隱瞞并高調(diào)宣傳，十年前的訴訟并沒有致華為于死地，十年后的這次調(diào)查，無非是借助政府和總統(tǒng)大選，發(fā)起的有一次打壓華為的活動。華為的創(chuàng)新，開放，活力和成長，使思科不得不使用非商業(yè)的力量，來遏制華為。

 

與其說華為涉嫌威脅到美國通信國家安全，不如說是華為直接威脅到思科的商業(yè)利益安全。美國發(fā)起的調(diào)查表明：思科越來越懼怕華為，思科越來越恐懼競爭，思科越來越走向封閉，思科越來越變得傲慢，思科越來越背叛其價值觀。 

 

• 您認為這一調(diào)查結果對華為影響大嗎？進軍不了美國市場，對華為影響有多大？

 

這種影響份正向的和負向的之分。正向的：第一，如十年前思科起訴華為是高層領導的判斷：“思科通過全球媒體，甚至頭版頭條，‘宣傳’了華為，使用戶知道了一個能與思科能競爭、并且對思科有威脅的公司，這就是華為這樣一個不知名的公司，這是用多少廣告都做不到的。”第二，使客戶對兩家公司的價值觀有了更深刻的比較和理解。如華為廣告詞“華為不僅僅是世界500強……”

 

讓美國人民和企業(yè)能夠分享創(chuàng)新的優(yōu)質(zhì)、低成本和高效的產(chǎn)品和服務，是華為的長期追求。華為進軍美國市場的決心一直未變，而且愈挫愈強。全面進軍美國市場，只是時間問題，華為已經(jīng)堅持了十年，未來不需要再等待十年了。

 

• 有很多國內(nèi)媒體評論，美國是擔心華為的崛起，您怎么看？華為目前已經(jīng)是第二大通信運營商了，多久可以做到第一？

 

長期以來，美國一直擔心任何與美國企業(yè)可以直接競爭的國外企業(yè)，并使用各種手段予以壓制。錢伯斯有著濃重的“中國情結”，年輕時在王安電腦任職的8年時間，他曾說，如果不是一個美國人，他最愿意做一個中國人。正因為如此，錢伯斯對中國企業(yè)的潛力和可能產(chǎn)生的威脅有著清醒而深刻的認識。十年前，在華為對思科的威脅剛露出苗頭時，思科就果斷拿起知識產(chǎn)權的武器，將華為擋在美國市場之外。

 

據(jù)我了解，2012年上半年華為已經(jīng)是世界第一通訊設備制造商了。

 

• 您怎么看待華為的發(fā)展路線？哪幾個階段性的關鍵節(jié)點轉變，您認為比較重要？

 

堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀不動搖。

 

從創(chuàng)立到97年，華為處于野蠻生長階段，核心是活下去，同時在探索成長發(fā)展之路；97年——05年左右，全面引進世界級的管理體系，強化華為的核心競爭力；05年之后，逐步由國際化向全球化發(fā)展。

 

•  您認為華為崛起最大的成功之處在于？

 

長期地堅持自己的核心價值觀和經(jīng)營哲學不動搖（見上條）。堅持自我批判，堅持開放、妥協(xié)、灰度和均衡的經(jīng)營管理原則；堅持在商言商，堅持提升自身核心競爭力，聚焦，拒絕機會主義。

 

•  華為每年投入相當資金用于研發(fā)，您認為技術研發(fā)的大比重對華為的崛起起了多大作用？

 

華為十幾年來堅持將銷售收入的10%投入研發(fā)，創(chuàng)新企業(yè)和華為所處的行業(yè)決定了研發(fā)的高投入是別無選擇的選擇。

 

• 你參加過華為管理大綱《華為基本法》的制定，您認為華為的企業(yè)管理最成功之處在于？外界都說華為是軍事化管理，是嗎？利弊？

 

全面引進世界級的管理體系，改造華為的組織基因，增強組織的活力，提高組織的整體能力，提高組織的運行效率，全面地提升組織的核心競爭力。

 

軍事化管理從來都不是一種商業(yè)管理模式，華為的軍事管理是外界的誤讀。

 

•  華為總裁任正非每次內(nèi)部講話，都會引起行業(yè)內(nèi)的巨大關注，對于任總的決策，您怎么看？您接觸到的任總是一個怎樣的人？

 

華為有設計合理且國際接軌的治理結構，有完善的內(nèi)部決策體系，任總更多的關注企業(yè)的整體方向、節(jié)奏和客戶。

 

對任總的評價見《華為沒有秘密任正非沒有密碼》一文。

 

• 您怎么看華為的企業(yè)文化（外界都覺得比較神秘低調(diào)）？這對未來華為的發(fā)展會有影響嗎？

 

企業(yè)文化是一種假設，企業(yè)文化沒有優(yōu)劣之分，文化的優(yōu)劣還是靠企業(yè)的成長與發(fā)展來驗證，文化的傳承是華為未來發(fā)展的保證。

 

• 您在華為擔任高級管理顧問這些年，感觸最深的一件事？

 

在中國作企業(yè)尤其作一個民營的高科技企業(yè)太難了，如華為高層所言：欲哭無淚。

 

之前我們采訪華為人，他們說，華為的成功是在于艱苦奮斗和自主創(chuàng)新。但是國內(nèi)很多企業(yè)也都這樣，為什么只有華為成功了？

 

    華為不可復制。有時間、外部環(huán)境、所處城市、行業(yè)及企業(yè)家等諸多要素，成功是所有正能量共同作用的結果。

 

• 華為有CEO輪班制度，您認為利弊是？

 

任何管理制度都不是完美的，都是趨利避害的。

 

• 您怎么看華為員工的持股獎勵政策，對華為整個發(fā)展影響有多大？但這也造成華為股權結構復雜的一個原因，未來如何解決？

 

員工持股是華為內(nèi)部重要的長期的動力機制，為華為的發(fā)展提供了強有力的驅動力。華為的股權結構并不復雜，比許多企業(yè)甚至上市公司簡單透明的多。既然有效，沒有理由拋棄，有的是優(yōu)化。

 

• 華為高級副總裁丁少華之前接受采訪說，華為的成功很大程度上得益于學習IBM。您認為，華為的成功與IBM的關系有多大？這種學習方式，國內(nèi)其他企業(yè)是否可以復制？

 

   IBM等國外咨詢公司為華為全面引進世界級管理體系做出了巨大的貢獻。國內(nèi)企業(yè)復制困難的原因不在技術層面，而是在核心價值觀層面。

 

• 華為這幾年大力發(fā)展手機和終端業(yè)務，您怎么看華為的戰(zhàn)略部署變化？

 

云管端是華為聚焦管道前提下實現(xiàn)垂直一體化的戰(zhàn)略布局。

 

華為一直與公眾保持距離，但發(fā)展手機和平板終端必須直面消費者。從B2B到B2C，您認為華為在這方面未來會如何調(diào)整？尤其是企業(yè)對外宣傳、品牌塑造方面。

 

華為早已意識到這一問題，華為一直在努力改變，近幾年在此方面，華為已作有成效，要給華為時間。

 

• 中國，華為是少數(shù)在二十年來的產(chǎn)業(yè)風云變幻中持續(xù)成長，沒有發(fā)生過大動蕩的公司。您認為他是怎么做到的？

 

以客戶為中心，堅守以活下去作為公司最高和最低的戰(zhàn)略，不斷地自我批判。

 

• 您認為，目前華為最大的瓶頸是？還存在哪些不足？如何解決？未來發(fā)展方向和面臨的挑戰(zhàn)？

 

    管理效率的持續(xù)提升，組織能力的持續(xù)提升，消除組織惰性，人力資源隊伍和干部隊伍能力的提升和潛力的挖掘。通過管理哲學核心價值觀的堅守與傳承。

 

• 中興也有低價競爭的優(yōu)勢，在研發(fā)上也有大量投入，為什么沒有達到華為的高度？兩者差異在于？

 

    偉大的企業(yè)有偉大的基因，小草的基因注定不會長成大樹。企業(yè)的基因是其堅守的核心價值觀與經(jīng)營哲學。而企業(yè)經(jīng)營哲學與核心價值觀來自于企業(yè)領導層。

 

《華為基本法》制定至今也有一些年了，您認為現(xiàn)在還適應嗎？需要調(diào)整嗎？

 

    華為的發(fā)展實踐顯然應經(jīng)超越了98年的基本法，但基本法的核心價值觀沒有變，華為一直在豐富與升華基本法（參見小文華為《基本法》在變與不變中升華）

 

• 您認為任正非掌舵華為的精髓是？

 

在商言商，自我批判，實事求是、開放妥協(xié)寬容灰度。

 

• 華為曾經(jīng)犯過錯嗎？如何糾偏的？

 

華為一路走來一直在犯錯，在糾錯，在自我批判中成長。