海爾互聯網轉型全揭秘|張瑞敏：海爾你學不了，最關鍵一點是“放權”！
2016-11-30 09:18:40 來源： 點擊：
海爾你學不了，最關鍵一點是放權在海爾創牌大樓餐廳，每天在這里吃飯的人絡繹不絕，夾雜著各國口音。有來海爾調研的學者，有EMBA總裁班學員，更多的是全國各地的企業家，甚至有專門機構組織商務考察，到海爾學習
海爾你學不了，最關鍵一點是“放權”
在海爾創牌大樓餐廳，每天在這里吃飯的人絡繹不絕，夾雜著各國口音。有來海爾調研的學者，有EMBA總裁班學員，更多的是全國各地的企業家，甚至有專門機構組織商務考察，到海爾學習，現場體驗海爾人單合一雙贏模式等。
張瑞敏說，現在每天到海爾來參觀的企業非常多，包括中國許多大型企業，他們組團來到海爾，希望用海爾的模式。但很多企業來了后，覺得聽起來很好，但根本沒法做，因為這里最關鍵的一點是，領導者必須把權力全部讓渡給部下。
海爾在第一階段組織構架的改革，做的就是這樣一件事，去掉來自于組織內部的阻力，去中間層、去隔熱層。
“對于很多領導人來說，他不愿放權、不敢放權、不會放權。”張瑞敏說，不愿放權，因為這個領導舍不得，放了權自己什么都不是了；不敢放權，因為一放就亂，因為他就靠權力來管理企業，又怎么放權呢；不會放權，就是不知道怎么把權力逐步下放。現在，海爾也在探索怎么逐步放權這個問題。
像自主經營體演進成小微，就是在探索這個問題。
張瑞敏說，原來的自主經營體是各自找用戶，在放權過程中產生了各自為政的問題；小微雖然小，但所有資源都在一個平臺上，比如研發部門，原來定位是研發產品，變成小微后就是要把全球研發這項技術的資源都吸引過來，這樣，企業就變成互聯網的一個節點，就變成無邊界的了，一切目的在于滿足用戶需求，這就是小微要達到的目標——三自：自創業，自己找用戶；自組織，自己根據用戶需求去整合全球資源；自驅動，根據用戶需求不斷地創造新的增值空間，“三自”不斷循環，不斷地孵化引領市場的新項目出現。
長期觀察海爾的財經作家郝亞洲認為，當海爾追求讓市場配置資源時，權力被讓渡給用戶，固有組織內上下級關系變成了創業者和平臺服務者之間的關系，這其實是一種自下而上的顛覆。假如這種改革是自上而下的話，一定會出現中高層為了維護權力讓變革停滯的狀況。
“但要創造一個有創造力、有創客、有生態圈的公司，就必須重新分配權力，要把權力自上而下的模式打破。但當頂層的人不愿意放棄權力時，又如何幫助各個層級的人開展一個不需要頂層批準的變革呢？”哈默說。
什么能避免你的員工,成為僅僅會執行的木偶人？
哈默注意到很多在硅谷創業的企業，當他們還是小公司時，充滿活力，可一旦成長為大公司，創新卻變得很難。
在哈默眼里，那些充滿激情、創新能力強、適應能力強的公司多是小公司，比如美國晨星公司，這個全球最大的番茄醬制造商只有150人，因為人少，協調的成本很少。
全球增長最快的游戲公司supercell，稅前利潤15億美金，只有69人，一半是研發，這家跨國公司在中國有分支機構，2個人[W用2]。5個人就能組成一個項目團隊，單位作戰效率非常驚人。
哈默說，如何讓大企業變得更有激情、更有創造力，適應性更強，這不是某個企業的問題，這是一個全球性的問題。
張瑞敏在和哈默交流時認為，全世界的大公司都在談以人為本，但事實是以人的執行力為本，不需要員工有思想，你一定要執行命令，所以改變起來很難。
第二是文化的問題，大企業只注重紀律和效率，改變很難，包括美國的大企業也以一樣。
海爾曾經也是以執行力強為企業文化的，但現在，海爾要構建以一個以創造力為本的執行力。隨同調研的北大新聞與傳播學院教授胡泳談到，現在，企業進化的速度趕不上人進化的速度。海爾是把企業里的人進行了一場徹底的大換血，以人的創造力為本，而不是以執行力為本。
當整個組織構架調整為平臺主、小微主、創客三類人的節點組織后，決策權、用人權、分配權全部讓渡給小微，“他們有了這三項權力，項目就做起來了。”在張瑞敏看來，這實際上是把人徹底解放了，讓每一個人成為創業者，能夠體現自身價值，而不是成為工具。
“要進行這個改變，必須要有驅動力，這個驅動力就是薪酬，這個是核心的核心。“張瑞敏對哈默說。
海爾曾經請IBM來做薪酬設計，這個設計就是以職位、崗位為基礎，是靜態的，你在這個崗位上，你就拿這個錢；現在是用戶付薪，一下就打亂了組織結構，把串聯的變為并聯的。
2011年，海爾兼并日本三洋白電，三洋白電虧損了8年。張瑞敏問，誰對虧損8年負責？所有的人都說自己沒有責任。研發說，我是根據上級命令研發的；制造說，我是根據研發的產品來制造的；銷售說，你制造好了我來銷售，市場覺得這個產品不對路，我也沒法。大家都拿錢，但誰都對結果不負責任。
海爾兼并三洋后，改變了流程，所有人都要共同為市場負責，把串聯式組織結構變成并聯，如果產品賣不出去，研發的也要承擔責任。賺著了，大家都有錢。結果，海爾接手三洋8個月就止虧了。
張瑞敏談到三洋白電說，其實日本企業員工非常努力，企業非常優秀，但他們不具備互聯網時代所要求的必要素質，就是和用戶零距離。日本家電衰落的最主要的原因，就是他們和用戶之間的距離非常大。現在，全世界的組織基本上都是串聯，而不是并聯。
海爾直面的問題，是對試錯的承受力
哈默教授調研的主題，其實，也正是困擾現在很多企業CEO的一個問題：在互聯網時代，大企業如何顛覆自己，來適應時代的變化？
去年，財經作家吳曉波到全國各地跑企業，他看到的情況是什么呢？中國的很多實體企業的老板在想著怎么轉型；跑到北上廣的咖啡廳，看到80后，90后都在談怎么創業。
這一年4月，吳曉波被李克強點名叫到國務院去開2015年一季度經濟形勢座談會。坐在他旁邊的，正是張瑞敏。
吳曉波問張瑞敏，你怎么看外界對你的評價？他說，如果我再管別人怎么想我，我就不改革了，反正海爾已經是全球最大的家電企業了。
“為此，海爾放棄了傳統的對績效的單一追求。”這是張瑞敏在2014年12月海爾創業30周年的講話時提到的。今年1月，他在接受本報記者專訪時也說，中國傳統就是以成敗論英雄，企業為此承受了很大的壓力。
像京東這樣，一直在虧損一直在融資，2015財年繼續虧損94億人民幣，但估值很高；亞馬遜也虧損，估值也很高。相反，一旦蘇寧虧損，人家就會覺得它不行。
張瑞敏說，海爾轉型的難度就在這里，既要變成創業公司，但利潤還不能怎么下降。
2015年，海爾集團實現全球營業額1887億元，同比下降6%，但利潤180億元，同比增長20%。線上交易額從2014年的548億元增加到1557億元。
海爾內部人士跟本報記者交流時流露出他們的顧慮，外界在看海爾2015年的財務數據時，他們會盯著下降的數據看，但利潤增長20%，很多人會忽略。
哈默和海爾輪值總裁梁海山交流時也談到這個問題。他問，比如，海爾和惠而浦競爭，這種新的探索帶來的競爭優勢體現出來嗎？
梁海山的回答很坦誠，他說，這種探索并沒有完全達到目的，有的小微做的好，有的做的不好，改革的成效最終表現在市場競爭力上是有一個過程的。轉型帶來的困惑是存在的，到現在為止，對新的機制的理解清晰了很多，現在已經進入軌道了。
張瑞敏到美國接觸了很多大型企業，他們對張瑞敏說，你這個方法不錯，但是我們現在改變很難。為什么？第一，受到了華爾街的壓力。對華爾街的利潤承諾必須實現；第二，把企業解構之后，幾十萬人怎么辦？這是一個非常大的問題，他們覺得這個很難做。
張瑞敏說，海爾真正要直面的問題的，是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這么長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高，太大，可能會出現后面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎么拿捏這個程度很難，這就像凱文•凱利在《失控》中所說的，“進化的代價就是失控”，想發展就必須進化，進入進化的過程就很難控制。
“管理創新幾乎相當于重建，任何來自于外部的企業局部案例都無法給你最直接的指導意義。那么，只有試錯了。對于任何一家公司的管理創新，一定要帶著耐心去看。”郝亞洲在《向海爾學習轉型時的“八大注意”》中能夠寫到，那種眼看樓起了，樓倒了的事情，是海爾、華為這些挺立30年的企業不會做也不可以做的。
“但不管怎么說，方向還是對的。從這個意義上講，我們的這個探索走在前面。”張瑞敏對哈默說。
今天還認為海爾是個白電制造商，你就大錯特錯了！
2016年春節剛過，馬云在浙商總會的一個演講視頻在網上流傳，這場演講馬云重點談了他對20116年經濟形勢的研判。
馬云說，阿里現在花最多的時間在想，公司內部怎么改，組織、人才、文化，商業模式，才能適應未來5到10年的變化。
2016年也是韓都衣舍創業的第10個年頭，日前，韓都衣舍CEO趙迎光在第52屆泰山管理論壇上提到同樣的問題——“我也一樣，努力思考著未來的方向。朋友圈刷遍了：錯過什么，都不要錯過這個時代。這到底是個什么時代？如何才不會錯過這個時代？”
在海爾調研時，哈默也向海爾提出了同樣的問題：他列舉了四個公司，微軟、戴爾、惠普、英特爾。十年前，這四家公司是全世界最成功的四家IT公司，他們的首席執行官都是名人，他們的研發資金都非常雄厚，他們和全世界最好的咨詢公司合作，但他們為什么錯失了移動互聯網的機會？
哈默的答案是，“因為他們領導人的智慧沒有跟上時代變化。”
不過，馬云在浙商總會講，未來該走怎樣的路，企業家的解讀和經濟學家的解讀是不一樣的。改革是逼出來的，辦法是逼出來的。
“時代的公司到底是什么？他不能再是一家店鋪、一個簡單的商家，他是一個能夠不斷升級自己的系統。”趙迎光在泰山論壇上說。
2016年1月，韓都衣舍做的第一件事，就是把韓都衣舍這個平臺升級打造成一個互聯網品牌孵化基地。
馬云則以一戰、二戰，以及伊拉克戰爭為例，說明原來的組織，一個師一個師地大規模地作戰，這樣的情況沒有了，現在是一個平臺作戰時期，你要明白，你的企業，今后什么部門最具創新和殺傷力。企業永遠要把資源放在可以聽見炮火聲身的第一線上去，讓一線的員工創新速度越快，創新的成本越來越低，你才可能贏，原來的金字塔的構架會被徹底顛覆。
這一點，史玉柱在2015年的集團大會上也有過闡述，他說，未來的公司就是一個平臺，公司組成一個大平臺，然后讓很多小的團隊在上面跑，誰跑贏了就成功了。
史玉柱說，在組織構架上要扁平化，扁平化就是要建立強大的平臺，誕生出更多新項目。2015年11月18日，他發微博表示，已經將巨人公司160名干部砍到只剩27人。
但張瑞敏面臨的，顯然是比史玉柱更大的壓力，因為海爾是一個6萬人的大企業。
2000年，張瑞敏參加達沃斯論壇后，寫了一篇《新經濟之我見》，里面提到一句話，“企業不觸網就死亡”。今年全國“兩會”期間，海爾輪值總裁周云杰回憶說，當時張首席提出這個觀念時，很多人懵懵懂懂，張首席本人感覺大方向是這樣，具體怎么變革、怎么做，他說也沒有完全考慮清楚。
2016年全國“兩會”期間，面對記者的提問，周云杰的回答非常明確：我們的創新、顛覆、向互聯網企業轉型，經過一個過程的思考和積累后，現在做到了。企業轉型為不再是制造產品的組織，而是孵化創客的平臺。我們不再只生產家電產品，而是每一個家電都變成網器，連接用戶，產品本身可以和用戶交互交。
企業平臺化，是很多企業在互聯網時代的目標。哈默在調研現場提了一個問題：海爾要打造一個開放式平臺，那些想和海爾成為合作伙伴的，海爾這個平臺有哪些核心能力幫助他們成功？
哈默教授關注到很多平臺，比如蘋果的IOS系統，吸引了超過7億的用戶；阿里巴巴的電商平臺，像磁鐵一樣吸引大家。
哈默教授注意到，海爾正在構建的，也是這樣一個能夠自演進的生態系統。
“那么，怎樣才能創造一個別人從來沒有創造過的平臺？什么樣的平臺才可以給業務帶來新價值？”哈默問。
哈默的問題，遠沒有問完。
......
西方為什么越來越關注中國的企業和中國的經濟管理理論？
哈默一行并不是唯一關注海爾變革，前往海爾調研的專家還包括量子管理學提出者丹娜•.左哈爾，瑞士洛桑國際管理發展學院(IMD)教授比爾•費舍爾，《第三次工業革命》作者杰米里•.里夫金、人力資源管理大師戴維•尤里奇這些全球管理學界大咖。
記者注意到，2013年，自海爾啟動“三化”改革后，先后邀請了《失控》作者凱文凱利、《大數據時代》作者舍恩伯格、《長尾理論》作者安德森等全球互聯網思維代表人物來到海爾。3月底，《大爆炸式創新》的作者拉里•唐斯第二次來海爾進行了幾天的調研，并參加了海爾“創客咖啡”活動。
海爾“創客咖啡”模式，借鑒的是美國質量學會負責人斯蒂文•海克的做法，斯蒂文•海克以世界咖啡屋的形式舉辦可口可樂全球實驗室論壇。有研究顯示，人在喝茶、喝咖啡等休閑狀態時，思想最活躍也是最自由，彼此更容易進行思想碰撞、產生好的觀念及方法。
“企業在處在向互聯網轉型中，這個階段需要融資、需要團隊重建、文化重建，需要對于商業模式的反復碰撞，再大的企業，都需要外腦不斷刺激他們。這是一個企業痛點，需求非常大。”非創不可創始人趙龍說。
與此同時，作為全球大企業邁向互聯網轉型前沿陣地的實踐者，海爾吸引著全球管理學界的目光。戴維•尤里奇注意到，全球著名的大學里，關于海爾的案例研究有45個。2015年，《海爾：與用戶零距離》的案例被收入哈佛大學商學院案例。這個案例是2015年最受哈佛師生歡迎的案例之一。
“中國企業從來沒有自己的管理模式和管理理論，全是以西方為師。過去，我到國外是去請教他們，我們有這個問題，你看怎么辦？商學院會告訴我們答案，那些大企業會告訴我們他們的做法。然而，現在某種意義上，我們是和他們一起探討。”張瑞敏說。
這種現象并非海爾獨有，包括達沃斯論壇，這幾年中國企業家漸漸登臺成為主角。而全球知名大學越來越歡迎中國頂級企業家去演講。最近的一次是2月23日王健林在牛津大學的公開課講萬達怎么國際化。
西方為什么越來越關注中國的企業和中國的經濟管理理論？
這其實是中國對外輸出的一種升級：從產品輸出到輸出管理思想。像萬達、華為、BAT等一批企業，都是在與世界巨頭的鏖戰而成長起來的，是完全可以與世界一流企業并肩的。就在一個多月前，海爾剛剛斥資54億美元收購了GE家電。這些中國企業的經濟管理與企業哲學對于后發國家、乃至發達國家，都是具有參照價值的。而能幫人賺到錢的事，天然有了輸出基礎，容易被接受、被尊敬。
“那么，海爾的經驗，中國企業如何復制？”這是哈默在調研中問張瑞敏的最后一個問題。
現在，很多來海爾的企業說，你們能不能拿出一套流程來，我們拿回去就用。
張瑞敏說，傳統的管理有明確的流程，我們以前學豐田，把它那一套流程拿回來用就行了。我們拿不出來，現在很多東西正在優化，我們把共贏增值表正在做動態優化。我們現在還沒有把我們正在做的，變成一套可以操作的體系。
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