看起來，我司的組織結構建設非常有前瞻性，但是自己作為一名長期在一線作戰的主管，并沒有感覺到一線授權的擴大以及在呼喚炮火上的便捷。我也和多名同類崗位的同事交流過，大家都有這個困惑：盡管任總每年市場大會的講話都在提“加大對一線的授權”，公司也發布了很多對一線的授權流程，但是執行中總是磕磕絆絆，很多授權落到一線后已經變形喝多。舉幾個例子：

1、人員調動：片聯下發過文件，對于代表處15級以下的員工，代表處有權在內部進行跨BG、跨體系的調動。但實際執行過程中還是很難，原因很簡單：跨體系的調動，原體系部門無法阻攔，但是他們就一句話“這個人調走了，我沒人給你補”。一線的崗位都是“一個蘿卜一個坑”，沒有補充，人如何能調的動？總所周知，客戶經理是一線最重要和核心的崗位，很多其他崗位的員工，本身也很優秀適合客戶經理的崗位，本人也有意愿承擔更大的責任，代表處也很認可，但還是受困于人員補充問題無法調動；

2、SDT決策：現有的SDT決策看起來只有四級，非常簡潔；而且除了最高一級是“少數服從多數”，其他都是組長決策，制度也很完美。但是每層SDT打開看，都包含N個部門。除了代表處SDT的成員基本上都是集中辦公，決策起來很快，其他層級的SDT成員都是各地區部、系統部、公司機關各級領導。領導們平時都很忙，出差也很多，代表處想召集一次上級SDT會議時間協調上非常不容易，會后的簽字又要一個個催促，非常耗時間。而且雖然是組長決策，但是組員們都是各體系的主管，他們對代表處在很多方面有著制約。所以執行中代表處如果不和所有組員都達成一致，實際執行中依然困難重重。

對于這些問題，我個人也很困惑。雖然也向上級反饋過，但是公司太大、部門太多，最終大多數的反饋只能成為“牢騷”，還是無解。這次中國軍改提出的“軍委管總，戰區主戰，軍種主建”對我啟發很大，先來看看這句話的具體含義，百度了一下，網上是這么解釋的“軍委是最高決策機構，決定未來部隊建設、作戰方向、資源分配等方面的重點工作，通俗點說就是管戰略方向；戰區作為應對某一戰略方向的主要機關，負責日后該方向的作戰指揮；各軍種，如空軍、海軍、陸軍，只是負責部隊建設，不能插手具體的指揮事物，具體的指揮職責全部統一到戰區負責”。

我認為公司最然在組織架構上已經領先，但是在各體系和部門的責權定義上（具體就是PBC考核上）并不領先，甚至有些混亂和相互矛盾。如果公司能夠形成“公司管總，地區部/代表處/系統部主戰，產品線主建”來定義各部門的職責，那很多問題就能得到解決。比如人員調動的問題，人員和培養就是各體系義無反顧的職責，一線調走了多少人，原體系就應該無條件的補充多少人。記得很多戰爭影視中，在最困難的攻堅戰役前，上級領導給一線指揮員做戰前動員時，最愛說的一句話就是“只管向前沖鋒，拿下山頭，犧牲多少人我就給你補充多少人！”還有一線最需要的商務授權上，由于目前各產品線還背負了訂收回利潤指標，所以代表處很多策略就很難實施。“聲東擊西”是一線最常用的一個戰術，由于“聲東”是要放幾槍空槍，打幾炮空炮，彈藥打出去并不一定有收獲，這時候負責提供空槍、空炮的產品線受制于成本考慮就非常不愿意，所以一線打仗之前還必須先協調好“聲東”和“擊西”的成本分攤問題，就需要在幾個產品線之間協調，這一直是一線最頭痛的問題。如果按照新的定義，產品線就應該只負責造出性能最好、性價比最高的武器彈藥，具體怎么用完全是一線來指揮。目前公司對代表處已經在執行“分灶吃飯”的規則，所以不用去擔心代表處會濫用手里的商務權限。就像目前已經執行非常好的銷售費用管控一樣，公司規定了每個代表處銷售費用與收入的比例以及定額上限，如果超標要從代表處獎金包倒扣。所以代表處在使用時是非常慎重的，定期都會審視銷售的進展與費用的進展。為什么在商務授權上不能像銷售費用上給代表處一個與經營指標掛鉤的總體授權？（目前代表處實際上有一些商務授權，但是這些授權都不大，而且都是按照各產品劃分，所以只能滿足日常一些小項目和單產品項目的運作）。

非常可喜的是看到運營商BG從14年開始的“三朵云”建設，我認為這就是一個非常好的轉變，把過去從直接指揮一線作戰向能力中心和資源中心的轉變。希望公司其他各機關和體系也能加快自身職能的定位和轉變，真正讓一線及時和有效的呼喚到炮火！