長期以來，企業(yè)人材的選用育留存在諸多挑戰(zhàn)，人才流失現(xiàn)象普遍存在。而在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的誘惑下，更出現(xiàn)了員工離職，自主創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象。

 

為了吸引和激發(fā)優(yōu)秀人才持續(xù)奮斗，越來越多的企業(yè)開始引入員工股權(quán)激勵來打造合伙人文化，試圖將員工變成“老板”，從而留住優(yōu)秀人才。企業(yè)用人如何從傳統(tǒng)的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶酥疲�是企業(yè)家們所面臨的新問題。但是普遍的困難在于，企業(yè)往往面臨著對股權(quán)激勵方法“一看就懂、一學(xué)就明白、一做就錯”的困局。我們?nèi)绾沃腔勖鎸δ兀?/span>

 

卞志漢老師通過總結(jié)華為的領(lǐng)先實踐，以及為多家企業(yè)成功實施員工股權(quán)激勵的經(jīng)驗，從股權(quán)激勵的基本原則、原理、方法以及具體的操作技巧等方面，為大家分享如何做好員工股權(quán)激勵。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

股權(quán)激勵的基礎(chǔ)：人性過關(guān)、理念過關(guān)、方法過關(guān)

 

 

今天做老板遇到的挑戰(zhàn)：

 

1. 優(yōu)秀人才進不來、用不起、留不住；

2. 為什么親自管理的部門效率高，下屬經(jīng)營的部門總是管不好？

3. 高工資、高獎金為什么還是留不住人，企業(yè)人才流失嚴重，“另立山頭”現(xiàn)象屢屢發(fā)生？

4. 為什么您無法有效地把三個店，成功變成三十個、上百個店？

5. 為什么相當多的員工干活總是出工不出力、出力不出活？

 

尤其進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的誘惑下，創(chuàng)業(yè)成功的故事，讓很多優(yōu)秀員工浮躁不安，躍躍欲試。員工忠誠度開始以月來計算，給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的挑戰(zhàn)。

 

于是，很多企業(yè)家要尋求更好的員工激勵方案，希望借助于中長期激勵，實現(xiàn)優(yōu)秀人才穩(wěn)定、持久地為企業(yè)服務(wù)。于是一些先進的企業(yè)，率先實行了股權(quán)激勵計劃。很多對股權(quán)激勵感興趣的企業(yè)家朋友，有些可能已經(jīng)做出了嘗試，有些可能正去試行。但是股權(quán)激勵失敗的案例也有很多，在開展之前，必須要了解一個原則，不具備這個基礎(chǔ)，做不好股權(quán)激勵。這個基礎(chǔ)就是股權(quán)激勵的“三過關(guān)”：

 

1. 人性過關(guān)：舍得的智慧

2. 理念過關(guān)：經(jīng)營的思想

3. 方法過關(guān)：操作的技巧

 

過關(guān)之后，通過股權(quán)激勵的落地實施，可以把員工變成老板，讓員工從“為企業(yè)干活”變成“為自己干活”，并且愿意持續(xù)地努力下去。如果不過關(guān)，不愿意真正地實現(xiàn)分享，做出來的動作肯定會變形，最后往往反而適得其反、得不償失。所以這三個關(guān)不過，與其盲動、蠻動、亂動，不如不動。

 

為什么華為不上市“稱霸全球”

 

 

1

老祖宗早就做出了表率

 

 

 

企業(yè)如何吸引優(yōu)秀人才，如何激發(fā)優(yōu)秀人才的潛力，讓他們像干自家活一樣努力，像老板一樣勤奮？如何讓員工持續(xù)奮斗呢？

 

其實，我們的老祖宗早就做出了表率，結(jié)果被西方人學(xué)去了，比我們還用得好，這個方法就是股權(quán)激勵。請大家有空看一看《喬家大院》和《大盛魁》，看一看晉商的身股和銀股制度。

 

晉商興盛的時候，中國從未有過上市公司，但他們合理的激勵制度和治理結(jié)構(gòu)卻保持著幾百年的昌盛。這是今天大量無法上市的企業(yè)應(yīng)該認真學(xué)和思考的。

 

2

近代晉商的偉大成就

 

 

 

1. 生產(chǎn)流通領(lǐng)域的成功者，開創(chuàng)了近代金融業(yè)——錢莊，使商業(yè)交易變得更為方便和安全；

    

2. 使貧窮的黃土高原，集中了中國50%以上的金融資產(chǎn)，富勝江浙。

 

3

晉商的核心競爭力是什么？

 

 

 

知者甚多，明者無幾。有人把把晉商核心競爭力歸納為“誠信”，是只觀其表、不知其質(zhì)。浙商、蘇商、徽商難道不誠信嗎? 晉商的核心競爭力是身股與銀股的結(jié)合，身股為大的制度。這種制度留住了人，保證企業(yè)的有效傳承。

 

身股，也叫頂身股，就是基于崗位、憑借勞動，給不出資的優(yōu)秀員工一定的股份，讓其參與經(jīng)管、管理和分紅。

 

現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)在起步階段，無力支付過高的薪酬成本，又需要引入優(yōu)秀人才共同創(chuàng)業(yè)，怎么辦？就要通過股權(quán)激勵去分享未來的利益、希望和夢想。

 

4

為什么華為不上市“稱霸全球”

 

 

 

華為創(chuàng)立于1986年，以民營集體企業(yè)躋身于世界500強，僅2014年的銷售收入即達到3000多億人民幣，是一家成就輝煌的企業(yè)。華為從設(shè)立之日起，就實行了員工持股計劃，其中員工持股達60%，而其領(lǐng)頭人任正非所持股分僅占1%。可以說華為成功的決定性因素就是全員持股制度，它的員工虛擬飽和持股計劃結(jié)合了晉商的身股和銀股的制度，幾經(jīng)優(yōu)化，成為目前世界上最大的非上市公司員工股權(quán)激勵成功案例。

 

經(jīng)過二十多年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達到驚人的98.61億股，在華為公司內(nèi)部，超過6.55萬人持有股票，收益相當豐厚。2010年，股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元。2004年至今，華為員工充分利用金融杠桿（債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)），以購買虛擬股票的形式，通過華為工會內(nèi)部融資超過260億元。

 

反觀華為公司的直接競爭對手中興通訊，其在A股上市以來，累計募集資金不過24億元。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度高下立判。

 

通過對比，我們認為華為虛擬股權(quán)制度的設(shè)計，至少領(lǐng)先國外20年。為什么這么說呢？華為是一家“非上市公司的上市公司”，一般上市公司的股東數(shù)遠達不到6萬這個數(shù)目。靠人力資本驅(qū)動而非貨幣資本驅(qū)動，能遠離華爾街與金融大鱷的干擾，能擺脫證監(jiān)會監(jiān)管，操作成本低，能很好地平衡公司長期利益與短期利益，收效明顯，世界領(lǐng)先，可以說將古代晉商的智慧發(fā)揚光大了。

 

“+時代”思維下破解股權(quán)激勵難題

 

 

1

具備“+時代”的新思維

 

 

 

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，我們必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，具備“+時代”的新思維。

 

1. 要從過去重視有形資產(chǎn)（設(shè)備、土地、廠房）到重視無形資產(chǎn)（技術(shù)、人才、品牌）；

2. 要從過去重視貨幣資本到重視知識資本：資本——知本；

3. 要從過去的雇傭制轉(zhuǎn)變到合伙制；

4. 要從過去的利益私有制轉(zhuǎn)變到利益共享制。

5. 員工股權(quán)激勵就是這種思想轉(zhuǎn)變的重要的內(nèi)容。

 

員工股權(quán)激勵的重要性雖不容質(zhì)疑，但現(xiàn)實中卻出現(xiàn)很多事與愿違的失敗案例。為什么會出現(xiàn)股權(quán)激勵“一看就懂、一學(xué)就明白、一做就錯”的現(xiàn)象呢？就是因為我們很多企業(yè)在推行股權(quán)激勵的時候，是憑經(jīng)驗、拍腦袋做的，無意中留下很多利益糾紛的隱患。我借鑒、總結(jié)華為股權(quán)激勵的領(lǐng)先實踐，以及為多家企業(yè)成功實施員工股權(quán)激勵的經(jīng)驗，從股權(quán)激勵的基本原理、原則、方法以及具體的操作技巧等方面，與大家分享如何做好非上市公司的員工股權(quán)激勵。

 

非上市公司的股權(quán)激勵的特別難做，主要障礙有幾類：

 

2

四大操作性難題

 

 

 

1. 股權(quán)的定價問題。上市公司股權(quán)激勵計劃在行權(quán)價格的確定方面是以股票市場價格作為定價基礎(chǔ)的；

2. 員工作為股東進退機制的問題。非上市公司的進入和退出，操作起來比上市公司復(fù)雜得多；

3. 購買股權(quán)的資金問題。員工購買股權(quán)的資金比較難解決，影響公司股權(quán)激勵計劃的順利實施；

4. 公司價值的評價問題。非上市公司要評估其價值非常難，目前大多以公司的凈資產(chǎn)作為評價標準，但公司凈資產(chǎn)隨著會計處理的不同產(chǎn)生很大差異，不能真實反映公司的長期價值。

 

3

原則性的難點

 

 

 

公平性。要導(dǎo)向明確、規(guī)則透明、動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)公平。

 

4

企業(yè)家/老板心理上的障礙

 

 

 

股權(quán)激勵為什么沒有被中小企業(yè)廣泛采用的原因是存在廣泛的心理上的障礙：

 

1. 擔心失去公司管理權(quán)；

2. 不愿意分享利益；

3. 公司管理不規(guī)范（公私不分）；

4. 不知道如何操作；

5. 擔心非法集資的罪名。

 

其中，非法集資是指是否非特定人群募集和是否承諾保底收益。其中任何一條成立，都有可能被界定為非法集資。不能假股權(quán)激勵之名，行融資之實。所以說，股權(quán)激勵要過人性的關(guān)，必須給予真實的分享理念！

 

點評：員工持股有集資功能，但其本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的利潤分享和長期激勵機制。（吳春波）

 

股權(quán)激勵成功的關(guān)鍵

 

 

1

股權(quán)激勵的基本原則

 

 

 

1. 貢獻：業(yè)績貢獻為導(dǎo)向，面向未來、兼顧歷史；

2. 抓心：圍繞核心業(yè)務(wù)、核心競爭力和核心人才；

3. 對等：激勵相容，責(zé)權(quán)利對等；

4. 易崗易股：核心層與整個公司利潤掛鉤、營運層和自己領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)利潤掛鉤；

5. 匹配：不同階段采用不同的股權(quán)激勵方案，如：

• 創(chuàng)業(yè)期：核心人員實股（銀股）；

• 成長期：核心人員實股（銀股），中基層虛擬股（身股）；

• 成熟期：期權(quán)。

 

2

股權(quán)激勵的推行三要點

 

 

 

• 利益平衡：創(chuàng)業(yè)期人員及骨干人員股份的確定問題，要從歷史貢獻和當期貢獻兩個方面考慮，因此需要有客觀的績效考核規(guī)則，在條件成熟的情況下盡快明確。（參考華為、聯(lián)想、用友）

 

• 循序漸進：要從發(fā)展的角度合理設(shè)計股權(quán)激勵方案。外國公司實施的績效單位、虛擬股票期權(quán)，中國企業(yè)的期權(quán)方案都是可以借鑒的做法。此外要重視定崗、考核等基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)未搞好，股權(quán)激勵方案的作用會打折扣，甚至產(chǎn)生負作用。

 

• 風(fēng)險可控：注意方案的前瞻性和可調(diào)整性。因為公司可能上市，戰(zhàn)略會有大調(diào)整，在合理設(shè)計股權(quán)的同時有效設(shè)計法律防火墻，避免股權(quán)糾紛，規(guī)避為以后上市造成的障礙。

 

3

股權(quán)激勵成功的關(guān)鍵因素

 

 

 

1. 行業(yè)和公司成長性是否支撐利益共享機制的實現(xiàn)；

2. 激勵的深度，股權(quán)的收益率是否有吸引力；

3. 激勵的廣度，是大部分員工還是極少數(shù)員工被授予股權(quán)激勵；

4. 是否有較客觀公正的績效考核評估體系。

 

 

點評：員工持股計劃的核心是：回報和激勵那些為公司做出過貢獻而且未來還能繼續(xù)做貢獻的員工，形成風(fēng)險共擔，利益共享的內(nèi)部動力機制。導(dǎo)向過去的績優(yōu)股+未來的潛力股。（吳春波）

 

股權(quán)激勵方案設(shè)計實操

 

 

1

如何做股權(quán)方案設(shè)計

 

 

 

10D模型：

 

1、定目的：確定股權(quán)激勵的目的。股權(quán)激勵的目的不同，方法和結(jié)果不同。

 

2、定架構(gòu)：確定公司治理架構(gòu)和控股架構(gòu)。很多企業(yè)分子公司以及關(guān)聯(lián)交易非常混亂，如果不梳理清晰，股權(quán)激勵會受到員工的質(zhì)疑。要確定股權(quán)激勵的主體公司，盡可能把相關(guān)業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)公司并入主體公司，保持業(yè)務(wù)完整、獨立。

 

3、定對象：如何確定激勵的對象。要明確：

 

1) 激勵行為是基于崗位還是基于人？

2) 能否實現(xiàn)老員工（創(chuàng)業(yè)元老）與新員工平衡？

3) 能否實現(xiàn)管理層與技術(shù)專家的平衡？

4) 是陽關(guān)普照還是星星點燈的平衡？前臺部門與后臺部門如何平衡？

 

4、定模式：確定合適的股權(quán)激勵模式

 

1) 銀股：實股VS 虛股；

2) 身股：影子股（績效股、獎勵股、分紅股）；

3) 期權(quán)：現(xiàn)股VS 期股VS 期權(quán)。

5、定數(shù)量：確定股票的數(shù)量與分配比例。

6、定價格：股權(quán)激勵計劃中的價格界定。

7、定時間：股權(quán)激勵計劃中的時間安排。

8、定來源：確定股票和資金的來源。

9、定條件：確定股權(quán)的管理、行權(quán)條件。

10、 定機制：如何參與、調(diào)整及終止股權(quán)激勵計劃。

 

當崗位變動時，股權(quán)激勵也要相應(yīng)動態(tài)調(diào)整。這個難度比較大，華為當時設(shè)計股權(quán)激勵時沒有很好地考慮這點，現(xiàn)在很多崗位變動的老員工的股權(quán)處理非常難處理，所以華為才推出TUP（Time Unit Plan）的期權(quán)。

 

激勵模式的選定是非常關(guān)鍵也非常專業(yè)的環(huán)節(jié)，很多公司事實上不想給出實際注冊的股權(quán)，這一點很容易在技術(shù)層面進行處理。確定究竟拿出多少比例的股權(quán)進行股權(quán)激勵，是需要綜合考慮的。要確定股份總的比例，并且要預(yù)留股權(quán)融資的比例，還要考慮到上市融資的情況等。

 

首次股權(quán)激勵可以確定在股份總數(shù)的10%左右，僅供參考。公司估值也是一個比較大的難點，以什么價格入股，以什么價格退出？具有相對的復(fù)雜性。可以參考華為的操作模式：以賬面凈資產(chǎn)入股，以賬面凈資產(chǎn)退出。但是一些輕資產(chǎn)公司或者互聯(lián)網(wǎng)公司機本沒有凈資產(chǎn)，就需要用另外的方式來估值，如市盈率等。

 

還有就是，公司做股權(quán)激勵咨詢時，遇到員工沒有錢購買股票的問題，怎么辦？可以向大股東借款，可以從獎金、工資中扣款，也可以讓員工貸款等，但員工要支付利息。

 

2

股權(quán)激勵的一般步驟

 

 

 

1. 擬定股權(quán)激勵的管理辦法的文件（規(guī)定、工具模板）；

2. 股權(quán)激勵方案宣導(dǎo)（原則、關(guān)鍵點、責(zé)權(quán)利）；

3. 確定激勵對象候選人；

4. 被激勵對象資格確認（集體評議 VS. 員工述職）；

5. 激勵對象激勵方案宣講；

6. 簽署股權(quán)激勵協(xié)議。

 

具體方案確定后，就要進入實際的操作層面。如果總體做到規(guī)則清晰，員工就不會太計較具體的數(shù)量。但一定要基于自愿的原則，并加大員工宣講的力度，讓員工在充分理解的基礎(chǔ)上參與員工股權(quán)激勵，而不要采用利益誘導(dǎo)的方式，避免將公司拖入法律風(fēng)險之中。

 

最后需要強調(diào)的是，要想達到員工股權(quán)激勵的效果，需要有相對成熟的績效、薪酬體系來支撐，否則，股權(quán)激勵就失去了依據(jù)。

 

總之，股權(quán)激勵作為一種長效激勵模式，在一定程度上有效地解決了高管與股東之間的利益沖突，也能促進核心人才與公司形成利益共同體。但不同的股權(quán)激勵模式對公司股東利益、企業(yè)支出、所得權(quán)力、股票來源、收益來源、激勵程度、適用企業(yè)等方面都會產(chǎn)生不同效果，而且每一種模式都不能完全抑制高管的道德風(fēng)險，因此只有在完善監(jiān)督機制的情況下，結(jié)合企業(yè)具體情況才能制訂出適合的股權(quán)激勵模式，以有效推行股權(quán)激勵計劃的實行，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

 

 

 

互動討論

INTERACTION

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1、劉仁寶：創(chuàng)業(yè)起步的公司如何才能讓員工對股權(quán)有認同?

 

• 卞志漢：創(chuàng)業(yè)起步階段，員工股權(quán)激勵暫時沒有實際經(jīng)濟意義，但是這個時候也需要做股權(quán)激勵，通過股權(quán)激勵給員工以夢想和希望，需要老板不斷告訴員工理想和使命以及利益共享理念。

 

2、婷婷：有沒有必要在國有企業(yè)引進股權(quán)激勵制度呢？即在國有企業(yè)高管和杰出技術(shù)、技能人才中實行股權(quán)激勵？

 

• 卞志漢：股權(quán)激勵被證明是一個非常好的工具，不分國有和民營，都可以做，就看有關(guān)部門是否愿意和允許做。

 

3、田園牧歌：對集團公司來說，員工持股在哪個層次合適，在總部層面，還是分公司層面？如何防止大股東關(guān)聯(lián)交易，轉(zhuǎn)走利潤而使持股徒有虛名？

 

• 卞志漢：員工持股最好是在集團統(tǒng)一做，確保激勵的一致性，如果是獎金，最好與要負責(zé)的業(yè)務(wù)板塊或者子公司掛鉤，因為如果不在集團層面做，關(guān)聯(lián)交易容易出現(xiàn)利益劃分不清的問題。

 

4、焦毅：在股權(quán)激勵時，按什么比例分配或讓核心成員持股比較好？

 

• 卞志漢：可以參考下圖示例。

 

 

5、宋增涌：股權(quán)激勵時，對不同崗位，特別是不同職能部門的經(jīng)理如何確定激勵比例？激勵系數(shù)的確定有沒有專業(yè)的工具？

 

• 卞志漢：股權(quán)激勵的具體數(shù)量是要通過一個股權(quán)激勵的配置模型來測算的，這個模型是考慮崗位、績效、歷史貢獻、任職資格等基本條件，通過相關(guān)系數(shù)設(shè)定作出區(qū)分，經(jīng)反復(fù)測算，基本符合大家的預(yù)期，然后進行固化。

   

  同時，股權(quán)激勵要導(dǎo)向沖鋒，原則上要導(dǎo)向能為公司持續(xù)奮斗和未來能做出貢獻的員工，但要兼顧老員工和過去的功臣。面向未來、兼顧歷史。

 

點評：沒有科學(xué)的評價體系，慎用持股計劃。評價體系包括：職位、績效、價值觀及潛力四大體系。（吳春波）

 

6、宋增涌：股權(quán)激勵后當受激勵人員財富提升后，如何持續(xù)保持工作激情？

 

• 卞志漢：員工通過股權(quán)激勵獲得財富后，可能會存在不愿意持續(xù)奮斗的情況，所以，股權(quán)激勵一定要做好動態(tài)調(diào)整機制。對于不奮斗的人，可以將他的股權(quán)激勵利益減下來給愿意奮斗的人。物質(zhì)利益的激勵最后一定要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我的精神激勵，這就需要企業(yè)文化來引領(lǐng)。如華為還是有很多的愿意奮斗的老員工的，他們在財富上已經(jīng)基本自由了，但是他們的奮斗精神依然高昂。

 

點評：人的欲望是無窮的，通貨是膨脹的。（吳春波）

 

7、吳秀麗：對于崗位、績效、歷史貢獻、任職資格等等的測算都是基于當下和歷史的，如何考慮未來潛力呢？

 

• 卞志漢：任職資格里應(yīng)該有基于未來的考慮。我給企業(yè)做股權(quán)激勵的時候，把任職資格直接用發(fā)展?jié)摿μ娲�，評估辦法是集體評議、排序和打分，適當拉開差距。

 

點評：任職資格評價做得最好的是華為。（吳春波）

 

8、王海剛：對于懈怠的員工股東，不產(chǎn)生貢獻和價值，但是手上又有不少股份，自己還不離開，怎么處理？

 

• 卞志漢：如果憜怠的員工股東，如果事先沒有設(shè)計動態(tài)調(diào)整機制，他的股份無法強制調(diào)整，只能協(xié)商解決。

 

9、王海剛：股權(quán)收益有哪些？退出的方案有哪些？

 

• 卞志漢：股權(quán)收益包括分紅、賬面增資收益和溢價收益三部分，在股權(quán)激勵時要界定清楚，否則會出現(xiàn)法律風(fēng)險。

   

  退出方案要設(shè)立分層分次退出，如果高管退出，需要很多現(xiàn)金回購，可能就需要設(shè)計兩年四次分批退出，這樣也保護公司核心商業(yè)機密。另外，對于退出的價格設(shè)定也非常重要，如何估值需要事先約定。

 

10、 陳雨點：溢價收益指的是什么？

 

• 卞志漢：溢價收益是指員工退出時獲得高于賬面價值的部分，可以是通過公開股票市場退出或者大股東高于賬面價值回購。

 

13、宋增涌：現(xiàn)在《公司法》對股東的數(shù)量有明顯的限制，那這樣的話是不是會有操作的難度呢？

 

• 卞志漢：《公司法》限定有限責(zé)公司股東人數(shù)限制不能超過50人，如果股權(quán)激勵超過50人，就需要代持或者注冊多幾個有限合伙企業(yè)來持有。華為是通過員工工會來代持的，這種形式是國有企業(yè)改革時的產(chǎn)物，現(xiàn)在基本不批準了。

 

11、 王海剛：股權(quán)激勵對于離職或末位淘汰的都要強行股權(quán)兌現(xiàn)平倉？怎么實現(xiàn)離職關(guān)懷？

 

• 卞志漢：可以參考晉商的《大宅門》里面對掌柜的做法，離職后可以享有三年的分紅，這個叫養(yǎng)生股，很有員工關(guān)懷的感覺，也可以起到員工不泄露的公司機密的作用。但是養(yǎng)生股就管三年，不是一勞永逸。

 

12、 王海剛：每年的股權(quán)激勵配置方案需要全部公開嗎？

 

• 卞志漢：股權(quán)配置的基本規(guī)則需要公開宣講，但是配股的明細不能公開。

 

13、 婷婷：按照現(xiàn)在國有企業(yè)的利潤水平，比如工商銀行，計算出來的股權(quán)激勵的絕對值可能會非常大，有可參考的股權(quán)計算的模型嗎？

 

• 卞志漢：每個公司的股權(quán)激勵模型都不一樣，要經(jīng)過反復(fù)測算和驗證。

 

14、李澤慧：華為的股權(quán)激勵執(zhí)行部門是人力部門還是其他機構(gòu)？

 

• 卞志漢：華為股權(quán)激勵（定配股策略和分紅策略）不是人力資源操作的，是由專門的員工持股會來組織操作的。以前每次的配股策略和分紅策略是由我參與起草并向CEO匯報后確定的。

 

15、諾言：有一些企業(yè)老板提倡分享激勵，要求員工提高執(zhí)行力，但是卻不批準相關(guān)方案，這是什么問題呢？是三關(guān)都沒過嘛？

 

• 卞志漢：是的，這就是老板三關(guān)沒過。另外，激勵是否實現(xiàn)，還涉及到信任。一切要基于信任，即使華為在最初實行全員持股的時候，也有很多不參與和中途退出的，不過后來都很后悔。如果從理念和操作能力上都認為可以過關(guān)，在具體方案設(shè)計的時候，因為比較復(fù)雜，所以一定要咨詢專業(yè)公司。千萬不能老板和員工一起來設(shè)計方案，更不能讓員工單獨設(shè)計方案給到老板批準。同時，員工可以自愿參與和隨時申請退出，在員工股權(quán)激勵開始階段非常重要。

 

點評：員工持股計劃首先是個信任計劃：員工、股東和公司的相互信任，以及三方對未來的信任，并以人力資本為主權(quán)。（吳春波）

 

16、 張偉：公司沒有盈利的情況下，可否進行股權(quán)激勵，如何進行？