華為甩開小米的幅度不斷加大，正成為絕對的國產(chǎn)手機第一!
2015年上半年華為手機出貨達到5000萬部，而且增速保持在近40%，而小米上半年銷量3470萬部，增速33%，這意味著，兩者差距在多方面擴大，一是銷售量差距翻倍，二是銷售額的差距也將翻倍，接近兩倍(2015年華為手機銷售額將是小米兩倍)!

　　華為手機從崛起，到領軍分兩個階段，實現(xiàn)了從大眾消費品新人到國產(chǎn)第一品牌的跨越!

　　第一步學習小米的營銷

　　2012年，華為一度要和360合作推特供機，但是關鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦特供機對華為將來的品牌形象有影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，華為在通信上都是國際前沿的企業(yè)，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰(zhàn)略性，今天華為已經(jīng)形成高中低都有布局的產(chǎn)品矩陣，而且定位高端的產(chǎn)品也獲得了國際認同!

　　2012年，在和360分手后，華為快速的對小米的復制，從高性價比的產(chǎn)品到營銷，都進行了復制。

　　在產(chǎn)品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3C緊逼紅米，紅米799，榮耀3C定價798，而當小米出了699元的紅米1S后，華為出了599的榮耀暢玩。

　　這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰(zhàn)術，一方面對小米最有力的武器進行了復制 也體現(xiàn)出了自身的性價比優(yōu)勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。

　　在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數(shù)被華為復制

　　客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過CEO余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然后同時不斷的發(fā)表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”，這些說起來簡單，但當初余承東做起來可不容易，華為是一家習慣于內(nèi)斂的工程師文化，這些一改以往B2B運作時代的低調(diào)模式，過于高調(diào)、適合于大眾品的營銷方法，最初并不被內(nèi)部所接受，但是余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種模式的作用。

　　余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。

　　而像小米采用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產(chǎn)品特有的品質(zhì)，華為的榮耀4X也創(chuàng)下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。

　　不僅是是對于互聯(lián)網(wǎng)媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等SNS媒體的運用，華為也遠超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。

　　同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質(zhì)的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。

　　可以說，憑借狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的復制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現(xiàn)，展現(xiàn)自己的特色。

　　第二步開始創(chuàng)新 自己的特色

　　開始用華為的產(chǎn)品技術驅(qū)動模式矯正手機行業(yè)

　　商業(yè)競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面的競爭，是產(chǎn)品力、營銷力、團隊、企業(yè)文化的綜合實力的競爭，相對而言，小米在營銷上優(yōu)勢比較大，一度在業(yè)內(nèi)具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用營銷后，開始把自己的產(chǎn)品驅(qū)動的優(yōu)勢、人才儲備優(yōu)勢、企業(yè)文化優(yōu)勢的綜合實力優(yōu)勢發(fā)揮出來后，也意味著行業(yè)領導者的位子要發(fā)生更迭了，行業(yè)新的領軍企業(yè)誕生了!

　　如果說2012年華為還在學習小米，2013年華為則開始形成自己的特色，用產(chǎn)品技術驅(qū)動模式矯正手機行業(yè)，此時，華為多年積累的技術優(yōu)勢和人才優(yōu)勢、運營優(yōu)勢也開始發(fā)力。

　　首先，華為吹響進軍進擊中高端的號角

　　2013年，華為通過P6進行試水，憑借超薄纖美的設計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，P6的銷售達到400萬部，產(chǎn)品成功攻破了2500的中端價位。

　　到了2014年5月，華為P7發(fā)布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，接著2014年9月華為發(fā)布mate7，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內(nèi)市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經(jīng)突破500萬部(僅Mate7一個單產(chǎn)品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!也把與小米的差距拉的越來越大!

　　其次，獨立電商品牌回避線上線下互博 用子品牌攻打小米

　　2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設置后來也為其它企業(yè)所借鑒。如酷派、聯(lián)想等都在模仿這種分拆模式。而榮耀的獨立運作，也實現(xiàn)了榮耀這個子品牌業(yè)績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年上半年已經(jīng)超過去年全年銷售、2015年完成4000萬部沒有任何懸念。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功成功后，2015年6月30日發(fā)布的榮耀7再次獲得好評，預訂量更加驚人，榮耀系列極有可能在2015年創(chuàng)下一個驚人的銷售業(yè)績!

　　再次，構(gòu)建品牌陣列

　　同時，華為開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，榮耀定位中低端，對標互聯(lián)網(wǎng)品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標蘋果和三星，與國際頂級品牌PK，形成自己針對不同領域的品牌陣列。避免了一個品牌不利于幾個層級、幾個人群同時發(fā)展的弊端，從而有效的針對性攻擊。

　　最后，華為的產(chǎn)品人才優(yōu)勢開始發(fā)力

　　在找到營銷的感覺后，華為的手機銷售業(yè)務逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產(chǎn)品技術優(yōu)勢和人才優(yōu)勢開始發(fā)力，很多前瞻性的布局也開始發(fā)揮作用，　　如：2012年蘋果、三星打?qū)＠�官司時，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進行芯片的布局，今天成為了華為手機重要的競爭優(yōu)勢!

　　而當華為手機業(yè)務高歌猛進時，任正非再次消費者業(yè)務部提醒，一部手機賺30元算什么高科技，要打造高品質(zhì)、高價值的產(chǎn)品，2014年12月，華為榮耀6plus發(fā)布，采用首創(chuàng)的雙鏡頭，在業(yè)內(nèi)和消費者心中引起反響，不到6天時間預約超過342萬。

　　從2014年的P7、榮耀6、Mate7、榮耀6plus，再到2015年發(fā)布的P8、榮耀7這一系列產(chǎn)品，叫好又叫座，無論是外觀設計，還是內(nèi)在的技術，都有很強的個性特色，同時打造多款精品的能力，在國內(nèi)同行中幾乎獨步天下，也充分彰顯了華為的技術優(yōu)勢和人才優(yōu)勢!

　　值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為并沒有認為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相反是傳統(tǒng)企業(yè)、只是用好了互聯(lián)網(wǎng)這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產(chǎn)品力、和品牌力將是不變的基礎，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產(chǎn)品)

　　而華為人并沒有止步，2015年在取得一系列成功之后，還會在線下渠道進行探索和實驗，就像我們曾經(jīng)講過未來是全網(wǎng)傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!而短短4年的時間，華為手機從10名開外成為全球第三、國產(chǎn)手機第一品牌，也成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從一個運營商品牌轉(zhuǎn)型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現(xiàn)了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力!

　　狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產(chǎn)品、營銷、品牌運營能力都在昭示華為手機、這家國產(chǎn)手機新領軍的崛起之道!

　　沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實的實干風格，對產(chǎn)品技術技術的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業(yè)新的領軍!