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領(lǐng)導(dǎo)者要善于“從后排把人往前拔”



十年前，我從來(lái)不會(huì)想象我今天會(huì)跟大家講這些，為什么？你經(jīng)歷了，從實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。只要每個(gè)人有學(xué)習(xí)能力，有悟性，愿意思考，都有可能。領(lǐng)導(dǎo)者有一些基因是天生的，但是大量訓(xùn)練是可以后天培養(yǎng)的，不然我也不可能從一個(gè)會(huì)計(jì)做成一個(gè)CEO。


這個(gè)時(shí)候一定要考慮的就是，我們?cè)趺礃由朴趶暮笈虐讶送�前拔。很容易發(fā)生的情況是，團(tuán)隊(duì)下面五個(gè)人，每個(gè)人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、兩年以后，這五個(gè)哥們還在干同樣的事情。我把這個(gè)問(wèn)題拋給大家，大家既是這個(gè)問(wèn)題的對(duì)象，又是需要去思考這個(gè)問(wèn)題的人。


晉升、績(jī)效體系、Review這些問(wèn)題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一級(jí)，干的事情、職責(zé)有沒(méi)有不一樣，我們有沒(méi)有誠(chéng)心栽培一個(gè)人。


講這句話，對(duì)一部分人有點(diǎn)早，對(duì)一部分人已經(jīng)合適，但在我腦子里，沒(méi)有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對(duì)象，同時(shí)要想怎么栽培別人。你能培養(yǎng)出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業(yè)余初段一堆，但怎么樣從業(yè)余初段長(zhǎng)到業(yè)余四段，變成專業(yè)六段，靠的是實(shí)戰(zhàn)。沒(méi)有人天生是專業(yè)高段位選手。


在這之中，第一，每個(gè)人要去想，我在每個(gè)調(diào)整當(dāng)中，要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。所有調(diào)整都是伴隨戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)來(lái)進(jìn)行的。調(diào)整一定有目的。沒(méi)有目的，就不需要做戰(zhàn)略調(diào)整，沒(méi)有戰(zhàn)略目的，就不需要做組織調(diào)整。第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。第三，人從哪兒來(lái)。


這三個(gè)問(wèn)題，你們都可以在這次調(diào)整當(dāng)中找到各自的答案。為什么調(diào)整，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來(lái)。人不夠，必須后排拔上來(lái)，不然永遠(yuǎn)只有這幾個(gè)哥們?cè)诘谝慌耪局�，大家覺(jué)得很無(wú)趣，只能到墻外創(chuàng)業(yè)去了。


這幫人在崗位上沒(méi)干多久，也不算很老，但也不小了，上面還有五級(jí)，什么時(shí)候是個(gè)頭，就跟改革開(kāi)放高考一樣，第一屆1977年開(kāi)始，到1997年，去銀行一看，處長(zhǎng)才四十歲，大家以前都經(jīng)歷過(guò)這樣的事情。

 

 

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要有不拘一格降人才的思考


今天大家是“用人”當(dāng)中的人。我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔(dān)更大職責(zé)，這時(shí)候需要一點(diǎn)“不拘一格降人才”的思考。但是這個(gè)思考只在集團(tuán)頂部做是不夠的。


今天大家也要開(kāi)始思考，你怎么去培養(yǎng)你下面的同事，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長(zhǎng)起來(lái)，你多幾個(gè)M3，多幾個(gè)M4。一個(gè)M4能夠管住四個(gè)M4，你不到M5才怪呢。當(dāng)然這很難，比較接地氣的說(shuō)法，只要這個(gè)老板是M4，其他M4都不愿意來(lái)了，為什么？老板是M4，我沒(méi)機(jī)會(huì)升了。但你能讓別人來(lái)，還能讓四個(gè)M4聽(tīng)你干，變成一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)，說(shuō)明你不是M4了，起碼M5了。


之所以要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整：


第一，打仗不是協(xié)同，打仗是統(tǒng)一指揮。


今天只要我們面對(duì)一個(gè)突破性、開(kāi)創(chuàng)性的業(yè)務(wù)，必須用統(tǒng)一指揮的思考，而不是用組織協(xié)同的方式來(lái)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)關(guān)系設(shè)計(jì)。我們要避免用職能部門的協(xié)同，來(lái)完成開(kāi)創(chuàng)性業(yè)務(wù)的進(jìn)展，這是不可能的。


什么叫做職能部門的協(xié)同？這個(gè)哥們管支付、那個(gè)哥們管物流、這個(gè)哥們管營(yíng)銷、這個(gè)哥們管運(yùn)營(yíng)，大家各自一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你說(shuō)你們協(xié)同吧，一起打一場(chǎng)仗，沒(méi)有人當(dāng)頭，肯定不行。


在幾個(gè)必須突破性進(jìn)行模式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)當(dāng)中，必須進(jìn)行從商業(yè)到供應(yīng)鏈，到物流的完整閉環(huán)設(shè)計(jì)，只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機(jī)會(huì)去沉淀具體場(chǎng)景的平臺(tái)。平臺(tái)肯定不是從天上掉下來(lái)的，第一天想做平臺(tái)的，沒(méi)有一個(gè)做成的。平臺(tái)都是不知不覺(jué)中了頭彩，做了一個(gè)平臺(tái)。


如果我們今天“言必稱平臺(tái)”，基本上做不成，為什么？你沉淀的核心能力是什么，這非常重要。


第二，作為戰(zhàn)略重要性業(yè)務(wù)，必須“升格建制”。


對(duì)于一些相對(duì)年輕的Leader來(lái)講，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域的重要性，我們必須升格建制。說(shuō)白了，師長(zhǎng)找旅長(zhǎng)，他最多想師長(zhǎng)的事情，盡管還是一個(gè)師長(zhǎng)，但是搞成軍級(jí)單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長(zhǎng)思考了。


所以今天把進(jìn)口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費(fèi)者的智能硬件這樣的團(tuán)隊(duì)直接向我匯報(bào)，盡管是事業(yè)部，但它是一個(gè)軍級(jí)單位。這非常重要。真正要突破的領(lǐng)域，必須不惜一切代價(jià)，把這個(gè)局建起來(lái)，只有這樣才有可能突破。

 

 

6

 

任何商業(yè)設(shè)計(jì)模式創(chuàng)新
必須進(jìn)行自上而下的組織設(shè)計(jì)


今天只有在相對(duì)純粹的用戶領(lǐng)域的產(chǎn)品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業(yè)設(shè)計(jì)的模式創(chuàng)新上面，在0到0.5，0到1的基礎(chǔ)上，完成最后1到100，必須進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。


只有在用戶產(chǎn)品側(cè)，存在很多可能，我們要進(jìn)行自下而上的創(chuàng)新。但在其它領(lǐng)域，非常重要的一點(diǎn)，從0到1要進(jìn)行自下而上的創(chuàng)新。沒(méi)有0到1的創(chuàng)新，那就是富二代創(chuàng)業(yè)。


歷史上發(fā)生過(guò)很多這樣的例子，我們有個(gè)非常前沿的想法，覺(jué)得是未來(lái)方向。但不是堅(jiān)信這個(gè)方向的人去做，我們只是安排了一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做，到底是他信還是那個(gè)做的團(tuán)隊(duì)信。


今天趁這個(gè)機(jī)會(huì)希望大家提醒自己，提醒你們的團(tuán)隊(duì)和周圍的同事，真正完成一個(gè)創(chuàng)造性的工作，僅靠一個(gè)數(shù)字化的KPI肯定不行。我知道大家都關(guān)心KPI，我們團(tuán)隊(duì)也有KPI，大家都說(shuō)結(jié)果導(dǎo)向、KPI導(dǎo)向，KPI導(dǎo)向本身沒(méi)有問(wèn)題，數(shù)字本身也是無(wú)罪的。關(guān)鍵是我們的心態(tài)，我們到底是為了去做到一個(gè)數(shù)字，做到一個(gè)DAU，一個(gè)轉(zhuǎn)化率，一個(gè)裝機(jī)率，還是給我們的客戶創(chuàng)造價(jià)值，這是每個(gè)人都要去想的。


我們很容易在一個(gè)具體的事情上想目標(biāo)，比如有同學(xué)會(huì)說(shuō)，我今年的KPI是DAU，我的目標(biāo)是GMV，我們不惜一切代價(jià)搞到這個(gè)數(shù)字。但我們忘掉了這個(gè)數(shù)字背后的本源，為什么要設(shè)這么一個(gè)東西。組織要把它串起來(lái)講，在整個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)上講。


第一，要取得突破性進(jìn)展，要盡量避免團(tuán)隊(duì)協(xié)同，把職能部門完全變成一個(gè)戰(zhàn)斗單元的組成部分，而不是一個(gè)外來(lái)協(xié)作。


第二，云的戰(zhàn)略，必須成為整個(gè)經(jīng)濟(jì)走向未來(lái)數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的中臺(tái)。阿里巴巴的云應(yīng)該成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的云。我們的使命，是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，讓天下沒(méi)有難做的生意。怎么真正做到這點(diǎn)，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。我們的云必須從大家現(xiàn)在熟悉的AAS層的物理基礎(chǔ)設(shè)施，走向更豐富的產(chǎn)品矩陣，走向PAAS，在某些領(lǐng)域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務(wù)。


不瞞大家說(shuō)，作為集團(tuán)CEO，我每年問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題，第一，今年我為集團(tuán)找了哪幾個(gè)人，記住關(guān)鍵詞是“找”，不是“招”。第二，今年我為集團(tuán)養(yǎng)了哪幾個(gè)新業(yè)務(wù)，或者說(shuō)開(kāi)辟了哪幾個(gè)新賽道。


也許今年還很不起眼，還沒(méi)法跟阿里媽媽、淘寶比，但可以看看有沒(méi)有在雞窩里開(kāi)始孵幾只小雞。我們必須為未來(lái)準(zhǔn)備新一代的領(lǐng)導(dǎo)者，為未來(lái)準(zhǔn)備新業(yè)務(wù)。


過(guò)年是自我總結(jié)的時(shí)間，我就琢磨去年我干了什么，還要想想，現(xiàn)在集團(tuán)還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的，數(shù)萬(wàn)億級(jí)別的賽道還是有很多的，關(guān)鍵這些賽道如何能在經(jīng)濟(jì)體里融為一體，形成一個(gè)真正的業(yè)務(wù)矩陣，而不是幾個(gè)獨(dú)立的山頭。