01
 

吉德林法則


美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林提出：

“ 

 

把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。

 

”

只有先認(rèn)清問題，才能很好地解決問題。這種觀點(diǎn)在管理學(xué)上被稱為吉德林法則(Jidelim Law)。


誰都會(huì)遇到難題，人如此，企業(yè)也是如此。在瞬息萬變的環(huán)境下，怎樣才能最有效地解決難題，并沒有一個(gè)固定的規(guī)律。但是，成功并不是沒有程序可循的。遇到難題，不管你要怎樣解決它，要想解決問題，必須清楚問題出在哪里。看到了問題的癥結(jié)所在，也就找到了解決問題的辦法了。


所以，遇到問題后首要的就是要分析問題，只有這樣，在解決起問題來才會(huì)得心應(yīng)手，事半功倍。


面對(duì)挫敗，究竟會(huì)對(duì)你產(chǎn)生怎樣的影響，最終決定權(quán)是在你手中。只要能夠從壞中看好，采取有效的措施扭轉(zhuǎn)這個(gè)趨勢，耐心地找準(zhǔn)一個(gè)方向，就一定會(huì)別有洞天。這樣不僅能解一時(shí)之圍，更能找出公司的病癥并徹底消除隱患，使公司增強(qiáng)持久贏利的能力。


只要能樹立憂患意識(shí)，并在危機(jī)來臨時(shí)快速作出反應(yīng)，就一定能扭轉(zhuǎn)危局，反敗為勝。要記住：所有的壞事情，只有在我們認(rèn)為它是不好的情況下，才會(huì)真正成為不幸事件。

 

02
 

藍(lán)斯登定律



藍(lán)斯登定律（LanSdown Law）提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登，指的是：

“ 

 

給員工快樂的工作環(huán)境是最好的激勵(lì)。

 

”

跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報(bào)。讓你的員工快樂起來！



有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。


愉快的工作環(huán)境會(huì)使人稱心如意，因而會(huì)工作得特別積極。不愉快的工作環(huán)境只會(huì)使人內(nèi)心抵觸，從而嚴(yán)重影響工作的效績。


有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)。


現(xiàn)代人的平等意識(shí)普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長意識(shí)，去做你下級(jí)的朋友吧，你會(huì)有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！

 

03
 

馬蠅效應(yīng)



馬蠅效應(yīng)（ Horse Flies effect）是源于美國前總統(tǒng)林肯的故事，簡述：

“ 

 

再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑，這就是著名的“馬蠅效應(yīng)”。

 

”

 “馬蠅”就是企業(yè)管理中的激勵(lì)因素，若企業(yè)管理者能找到合適的激勵(lì)因素，就能讓能力突出的員工賣力工作。





出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵(lì)之術(shù)。越是有能力的員工越不好管理，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要么會(huì)跳槽，要么會(huì)搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵(lì)他的東西。

 

04
 

波克定理



波克定理 (Paucker Theory)的提出者是美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克，指的是：

“ 

 

只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

 

”

 

無摩擦便無磨合，有爭論才有高論。


強(qiáng)調(diào)發(fā)揮個(gè)人觀點(diǎn)，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)決策，群策群力辦好企業(yè)盡管是企業(yè)的成功之本，但是一旦這一方法應(yīng)用不利，也有可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊，所以優(yōu)秀的理念還需要優(yōu)秀的制度來保證它的實(shí)施。



產(chǎn)生波克定理的前提

（1）成員的能力是彼此相當(dāng)?shù)模�如果兩個(gè)人相差太遠(yuǎn)，那么即便爭辯有益，可能會(huì)浪費(fèi)太多的時(shí)間在無意義的事情上。


（2）思維溝通一定要是理性的，只有每個(gè)成員都發(fā)表了自己的意見，并為之討論時(shí)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)才能變得更加團(tuán)結(jié)和健康。如果不愿意聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見，獨(dú)斷專行，那么要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是非常困難的。但這種爭論不是每個(gè)成員肆無忌憚的亂開腔，學(xué)會(huì)正確的提出觀點(diǎn)并積極參與討論才是成功的關(guān)鍵。

 

05

串珠線效應(yīng)





串珠線效應(yīng)是指：


1.個(gè)體的優(yōu)勢必須通過組織,才能表現(xiàn)出群體優(yōu)勢。


2.珍珠再美麗,也須一條線把它們串成項(xiàng)鏈,這就是“串珠線效應(yīng)”。


3.僅僅有閃亮的珍珠,如果沒有線,依然成不了光彩奪目的項(xiàng)鏈。光有珍珠不行,必須有人像珍珠,有的人像線,才能把那些珍珠串起。


人力資本更是如此。

“ 

 

人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。

 

”

 

 

06

杯子理論





為了防止開水的燙手，廠家就生產(chǎn)出帶有手柄的水杯；冬天為了保持水溫，廠家就生產(chǎn)出保溫杯；酒桌上根據(jù)人們的每次飲酒量，廠家就生產(chǎn)出一口一杯的酒杯……


這個(gè)現(xiàn)象說明，市場需要什么樣的杯子廠家就可以生產(chǎn)什么樣的杯子，反過來不同的杯子只有在相應(yīng)的市場里才最能發(fā)揮其最大價(jià)值。





企業(yè)要發(fā)展離不開有效的科學(xué)的管理體系，而管理的關(guān)鍵是人才的管理。好的管理有效的管理是科學(xué)的制度、完美的藝術(shù)、老板的魅力的結(jié)合體。就像一個(gè)很有賣點(diǎn)的杯子，不但要有讓人需求的使用功能、讓人賞心悅目的藝術(shù)造型，還要制造一些杯子本身獨(dú)特文化，只有這樣的杯子不但具有使用價(jià)值還具有收藏價(jià)值。

 

07
 

氨基酸組合效應(yīng)





組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。


當(dāng)缺一不可時(shí)，“一”就是一切。


其實(shí)這講的是一個(gè)協(xié)調(diào)問題。在系統(tǒng)管理與決策時(shí)：

①要全盤統(tǒng)籌，認(rèn)識(shí)到諸要素都起到重要作用；


②不能厚此薄彼，甚至人為地忽略掉某一環(huán)節(jié)的存在；


③在即將作出決定時(shí)，最好再次重點(diǎn)分析一下薄弱環(huán)節(jié)的影響力。

 

08
 

塔馬拉效應(yīng)




塔馬拉是捷克雷達(dá)專家弗•佩赫發(fā)明的一種雷達(dá)，它與其他雷達(dá)的最大不同是不發(fā)射信號(hào)而只接收信號(hào)，故不會(huì)被敵方反雷達(dá)裝置發(fā)現(xiàn)。

“ 

 

塔馬拉效應(yīng)（Tamala effect）：學(xué)會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)面前隱藏實(shí)力。

 

”

“才高被人忌”，這是古今職場的通病，下屬最好學(xué)會(huì)韜光養(yǎng)晦，大智若愚，才能善始善終。


有些領(lǐng)導(dǎo)往往容不下強(qiáng)者。有的領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的嫉妒心理，如果下屬超過自己就不能容忍。似乎下屬的成功就意味著自己的失敗。嫉賢妒能是一些人的社會(huì)通病。


有事業(yè)心的人都想成功，而成功難免招致別人眼紅和嫉妒。在受到別人嫉妒，特別上司的嫉妒時(shí)，下屬最好能夠?qū)W會(huì)韜光養(yǎng)晦、大智若愚，千萬不要與上司爭功。


善藏者人不可知，能知者人無以藏。在古代，有多少良臣名將落得 “鳥盡弓藏、兔死狗烹”的下場，“才高被人忌”，還需要韜光養(yǎng)晦。

 

09

米格-25效應(yīng)

 

“ 

 

米格-25效應(yīng)：整體能力大于個(gè)體能力之和 。

 

”

前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國的相比都落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流。


人類思想和觀點(diǎn)上的交流與碰撞，是結(jié)構(gòu)變化促成質(zhì)變的高級(jí)形態(tài)，是“米格—25效應(yīng)”價(jià)值的高層體現(xiàn)。這就是中國傳統(tǒng)文化中所提煉的“集思廣益”思想。


尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質(zhì)。


只有重視不同個(gè)體的不同心理、情緒、智能，以及個(gè)人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補(bǔ)各自的不足，做到資源整合，發(fā)揮整體大于部分之和的重要作用。

歷史上有名的田忌賽馬的故事大家都知道，孫臏采取“下駟戰(zhàn)上駟，上駟戰(zhàn)中駟，中駟戰(zhàn)下駟”的策略，對(duì)劣勢資源進(jìn)行合理組合而贏得最終勝利。

 

10

刺猬理論





刺猬理論，源于刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷的現(xiàn)象。在管理學(xué)中，刺猬理論強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。





運(yùn)用到管理實(shí)踐中，就是領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對(duì)自己的恭維、奉承等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。

“ 

 

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要做到疏者密之，密者疏之，這才是成功之道。

 

”

 

11

磨合效應(yīng)





在群體心理學(xué)中，人們把新組成的群體相互之間經(jīng)過一段時(shí)間磨合而產(chǎn)生更加協(xié)調(diào)契合的現(xiàn)象，稱之為磨合效應(yīng)。


為什么會(huì)產(chǎn)生磨合效應(yīng)呢？

一是新群體的磨擦作用。
二是新群體的溝通不善造成的。
三是新群體構(gòu)成要素的復(fù)雜性。

磨合效應(yīng)的寓意是：要想達(dá)到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。一個(gè)新群體的組合能不能產(chǎn)生磨合效應(yīng)？效應(yīng)有多大？都不是一個(gè)常數(shù)，有待于我們?nèi)ヒ�發(fā)與開發(fā)。


磨合效應(yīng)是我們期望的，游離效應(yīng)是我們要杜絕的，沖突狀態(tài)也是我們所不喜歡看到的。

 

12

魯尼恩定律





奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家R．H．魯尼恩提出魯尼恩定律（Runyon law）：

“ 

 

賽跑時(shí)不一定快的贏，打架時(shí)不一定弱的輸。笑到最后的才是贏家。

 

”

競爭是一項(xiàng)長距離的賽跑，一時(shí)的領(lǐng)先并不能保證最后的勝利，陰溝里翻船的事并沒少發(fā)生。


同樣，一時(shí)的落后并不代表會(huì)永遠(yuǎn)落后，奮起直追，你就會(huì)成為笑到最后的人。通用汽車公司與福特汽車公司對(duì)汽車行業(yè)主導(dǎo)權(quán)的紛爭，就為我們提供了一個(gè)絕佳的案例。

 

13
 

弗洛斯特法則

“ 

 

弗洛斯特法則：要筑一堵墻，首先就要明晰筑墻的范圍，把那些真正屬于自己的東西圈進(jìn)來，把那些不屬于自己的東西圈出去。

 

”

實(shí)際上，做任何事情之前，都要有一個(gè)清晰的界定：什么能做，什么不能做；接受什么，拒絕什么……做人如此，做企業(yè)也是如此。


我們一定要清楚我們適合做什么，不適合做什么。要是盲目跟風(fēng)，輕則會(huì)竹籃打水，重則會(huì)全軍覆沒。





在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來。開始就明確了界限，最終就不會(huì)作出超越界限的事來。


在現(xiàn)實(shí)生活中，沒有一個(gè)企業(yè)能夠獲得整個(gè)市場，至少不能以同一種方式吸引住所有的購買者，因?yàn)橘徺I者實(shí)在太多、太分散，而且他們的需要和購買習(xí)慣各不相同。此外，企業(yè)在滿足不同市場部分的能力方面也有巨大差異。因此，每個(gè)企業(yè)都必須尋找到最適合自己的市場，而不是試圖滿足整個(gè)市場。做自己擅長做的事，你才能取得成功。


要想在競爭中立于不敗之地，企業(yè)就一定要對(duì)自己有一個(gè)明確的定位。該干什么，不該干什么，心里一定要有底。要是不顧自己的實(shí)際情況，什么都想做，什么都想上馬，還美其名曰規(guī)模經(jīng)濟(jì)、贏家通吃，那么到時(shí)苦的只會(huì)是自己。

 

14

自吃幼崽效應(yīng)





硅谷企業(yè)競爭激烈，以至于各公司都積極尋找自己的致命弱點(diǎn)，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產(chǎn)品來擊敗自己的原有產(chǎn)品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。

1、自己不逼自己，別人遲早會(huì)逼你。


2、敢于對(duì)過去告一個(gè)段落，才有信心掀開新的一章。

 

15

吉爾伯特法則





吉爾伯特法則（Guilbert Rule）是由英國人力培訓(xùn)專家吉爾伯特提出的一條管理定律，指出：

“ 

 

工作危機(jī)最確鑿的信號(hào)，是沒有人跟你說該怎樣做。”

 

”

作為下屬或者員工，當(dāng)有人教訓(xùn)和指點(diǎn)的時(shí)候都是福氣，都意味著關(guān)心。怕就怕沒有人說你什么，也沒有人教你怎么做。這等于說你沒人管了，游離于紀(jì)律、規(guī)章的制約之外，看似自由，其實(shí)危機(jī)四伏。


真正危險(xiǎn)的事，是沒人跟你談危險(xiǎn)。

 

16

福克蘭定律





法國管理學(xué)家D·L·福克蘭提出福克蘭定律：

“ 

 

當(dāng)不知如何行動(dòng)時(shí)，最好的行動(dòng)就是不采取任何行動(dòng)。沒有必要作出決定時(shí)，就有必要不作決定。

 

”

一般在活躍的市場經(jīng)濟(jì)中，各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營者都會(huì)面臨大量的市場機(jī)會(huì)，至少表面看起來是這樣的。但這種機(jī)會(huì)到底是機(jī)會(huì)還是陷阱，沒有人知道。經(jīng)營者不知道應(yīng)該保持現(xiàn)狀還是繼續(xù)進(jìn)取。


其實(shí)經(jīng)營者可以通過對(duì)面前的機(jī)會(huì)進(jìn)行篩選，去掉不符合條件的選擇，看是否有合適的選擇留下來，就知道自己當(dāng)前處于什么狀況下，是應(yīng)該作出選擇還是保持現(xiàn)狀。


對(duì)于一個(gè)企業(yè)的決策者來說，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)槲覀儾坏貌唤?jīng)常面對(duì)許多突如其來的狀況，如果事前沒有預(yù)料，遇事又手忙腳亂，就很可能作出錯(cuò)誤的決定。

 

17

韋奇定理

 

“ 

 

美國洛杉磯加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊渥·韋奇曾說：即使你已有了主見，但如果有十個(gè)朋友看法和你相反，你就很難不動(dòng)搖。這種現(xiàn)象就被稱為韋奇定理。

 

”

每個(gè)人一生中都做出各種決策，大到擇業(yè)、婚戀，小到出行、購物等。而借用老馬的話，人又是一種社會(huì)性動(dòng)物，周圍都有家人、親戚、朋友和同事等人際交往圈。因此，在準(zhǔn)備做出決策時(shí)，不可避免就會(huì)咨詢他人的意見。這時(shí)，就必然面臨韋奇定律的困擾。





聽取別人的意見有助于更全面的掌握信息、更深入地分析問題，以最小的偏差做出正確的決定；然而過多地聽取別人的觀點(diǎn)，往往導(dǎo)致自己思維混亂、莫衷一是，難以堅(jiān)持自己的選擇。


這看起來是一個(gè)可笑的悖論，但確實(shí)是我們經(jīng)常走進(jìn)的怪圈。未聽之時(shí)不應(yīng)有成見，既聽之后不可無主見；不怕開始眾說紛紜，只怕最后莫衷一是。

 

18
 

托利得定理

 

“ 

 

托利得定理是指測驗(yàn)一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。提出者：法國社會(huì)心理學(xué)家托利得

 

”

現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)，都難免遇到下屬?zèng)_撞自己、對(duì)自己不尊的時(shí)候，學(xué)學(xué)高手，既不處罰，也不表態(tài)，裝裝糊涂，行行寬容。


這樣做，既體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的仁厚，更展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的睿智，不失領(lǐng)導(dǎo)的尊嚴(yán)，而又保全了下屬的面子。以后，上下相處也不會(huì)尷尬，你的部署更會(huì)為你傾犬馬之勞。





對(duì)于一個(gè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的心胸寬廣能容納百川。但寬容并不等于是做“好好先生”，不得罪人，而是設(shè)身處地地替下屬著想，這樣的老板不是父母官，也稱得上是一個(gè)修養(yǎng)頗高的領(lǐng)導(dǎo)者。


人非圣賢，孰能無過。很多時(shí)候，我們都需要寬容，寬容不僅是給別人機(jī)會(huì)，更是為自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)。同樣老板在面對(duì)下屬的微小過失時(shí)，則應(yīng)有所容忍和掩蓋，這樣做是為了保全他人的體面和企業(yè)的利益.

 

19
 

毒氣效應(yīng)

 

“ 

 

在人格心理學(xué)中，人們把平時(shí)個(gè)性十分溫順偶爾也會(huì)發(fā)點(diǎn)犟脾氣從而引起人們格外關(guān)注、重視的現(xiàn)象，稱之為“毒氣效應(yīng)”。

 

”

猶如人們平常都生活在美好的環(huán)境之中，對(duì)這一環(huán)境并不覺得十分珍貴，而有一天突遭某毒氣瓶泄漏，其環(huán)境變得十分惡劣，從而使人感到環(huán)境美好的重要了。


在人際關(guān)系中，同樣如此，如果一直溫文爾雅、言聽行從，有時(shí)就會(huì)被人當(dāng)成木頭一根，被人呼來喚去，撥來撥去，被當(dāng)成一個(gè)完全的“機(jī)器人”在使用。如果能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，發(fā)點(diǎn)脾氣，有點(diǎn)不聽使喚，這時(shí)會(huì)被指使者引起格外重視，反而會(huì)把他當(dāng)成一個(gè)活生生的人，以致不被隨意地呼喚。


在這一點(diǎn)上，英國政治家溫斯頓·丘吉爾在談到政治時(shí)，他說：“政治如同作戰(zhàn)，必要時(shí)要放點(diǎn)毒氣。”

 

20

戴伯爾法則

 

“ 

 

戴伯爾法則:民主是現(xiàn)代管理的潮流，但是若事事要求民主，效果反而不好。提出者：英國戴伯爾公司總裁I.戴伯爾

 

”

少數(shù)服從多數(shù)在責(zé)任不明確的狀態(tài)下，民主的漏洞足以破壞社會(huì)效率和決策的價(jià)值，甚至傷及組織賴以生存的基礎(chǔ)。把多數(shù)視為正確，也容易讓民主流于形式。


在做出重大抉擇的時(shí)候，一定要做到聽人不蔽于人，謀眾勿拘于眾，綜合考慮各方面的因素，民主一定是受限制的民主，正確處理參謀的意見十分關(guān)鍵。

 

21

多腿凳定律

“ 

 

多腿凳定律又稱長板理論，指一個(gè)擁有多條長短不一凳腿的板凳如果想要盡可能的平穩(wěn)，不是墊高最短的腿，而是消減最長的凳腿·在凳面范圍內(nèi)加大凳腿之間的距離也能起到增加穩(wěn)定性的作用。

 

”

雖然消減長腿和墊高短腿都能減少支撐凳腿長度差，消減長腿還能降低凳體重心，所以消減長腿效果更好。





多腿凳由中國自由撰稿人宋雪峰于2006年7月最先提出.


集中注意“長板”，找出“長板中最長的長板”，甚至把“長板”加長，讓“長板”的作用發(fā)揮到極致。至于“短板”，水桶傾斜一下就解決了，或者等企業(yè)有了足夠的實(shí)力以后再慢慢修補(bǔ)。

 

 

22

巴菲特定律

美國“股神”沃倫·愛德華·巴菲特“在其他人都投了資的地方去投資，你是不會(huì)發(fā)財(cái)?shù)摹?rdquo;要善于走自己的路，才渴望走別人沒走過的路。
 

根據(jù)巴菲特定律，企業(yè)要想投資成功：


①發(fā)現(xiàn)別人沒有發(fā)現(xiàn)的市場空缺。


②投資別人都意識(shí)到卻不屑于投資的市場空缺。


③投資已經(jīng)形成競爭態(tài)勢的市場領(lǐng)域，但一定要闖出特色。





巴菲特定律是有美國“股神”之稱的

 

巴菲特的至理名言，是他多年投資生涯后的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶。能取得如此瘋狂的成就，得益于他自己所信奉的圣經(jīng)，他后來將其總結(jié)為巴菲特定律：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會(huì)發(fā)財(cái)?shù)摹�無數(shù)投資人士的成功，無不或明或暗地遵從著這個(gè)定律。