大家好！我是奚丹，首先感謝大會(huì)的主辦方邀請(qǐng)騰訊、邀請(qǐng)我來(lái)給大家做分享。我今天的演講主題叫做「大風(fēng)大浪，靜水潛流」。過(guò)去20年，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展，整個(gè)騰訊甚至行業(yè)都是在大風(fēng)大浪之中前行，經(jīng)歷了很多變化和變革帶來(lái)的挑戰(zhàn)。在這樣一個(gè)環(huán)境下，作為HR的角色，應(yīng)該如何去面對(duì)，如何去幫助企業(yè)在大風(fēng)大浪的過(guò)程中能夠走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)？我自己的感受是，應(yīng)該讓整個(gè)企業(yè)像一艘船一樣，能夠在平靜的水面上快速前進(jìn)，抵御未來(lái)的大風(fēng)大浪。但是水面之下，應(yīng)該是暗流涌動(dòng)，我們應(yīng)該去助推，不能讓企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中掉隊(duì)，更不能成為一潭死水，影響未來(lái)的道路。

01
大風(fēng)大浪：騰訊的人力資源發(fā)展與行業(yè)背景及公司業(yè)務(wù)息息相關(guān)
要講騰訊人力資源的發(fā)展，必須要結(jié)合整個(gè)騰訊的發(fā)展歷程去看。

2005年，是騰訊上市之后的第一年，我們經(jīng)歷了公司第一次重大的組織變革：將職能式的組織變成了一個(gè)BU制的組織，叫做業(yè)務(wù)單元。事實(shí)上，在這里我們就是基于當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，迭代成為一個(gè)新的組織模式，在這個(gè)模式下所有的資源都是圍繞用戶和產(chǎn)品的；2012年，我們做了公司第二次重要的組織變革，把跑了7年的BU制升級(jí)，形成BG（事業(yè)群）。我們當(dāng)時(shí)面對(duì)的，是從PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的行業(yè)挑戰(zhàn)。這時(shí)，原有一個(gè)BU已經(jīng)無(wú)法承載所有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化的需求，而且內(nèi)部也會(huì)造成非常多的困擾和矛盾，所以我們做了第二次的變革，讓所有的業(yè)務(wù)升級(jí)之后，既能夠做PC業(yè)務(wù)，也做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

去年9月30日，騰訊再一次進(jìn)行了重大的組織變革，“930變革”。在當(dāng)時(shí)那個(gè)階段，我們面臨著不小的挑戰(zhàn)。首先是在內(nèi)容領(lǐng)域，我們面臨的是一個(gè)不同維度的挑戰(zhàn)。就像以前用互聯(lián)網(wǎng)去顛覆最早的傳統(tǒng)媒體一樣，新的數(shù)字內(nèi)容和技術(shù)驅(qū)動(dòng)時(shí)代也在引領(lǐng)和改變整個(gè)行業(yè)，所以我們整個(gè)行業(yè)都在快速的去研究如何通過(guò)技術(shù)，通過(guò)推薦算法，來(lái)去更好地滿足用戶對(duì)內(nèi)容方面的需求；另外一塊，就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我們?nèi)绾斡没ヂ?lián)網(wǎng)的科技能力來(lái)更廣泛地幫助各行各業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是騰訊非常重要的使命，也是我們一個(gè)重要的機(jī)會(huì)。所以我們當(dāng)時(shí)做了一個(gè)大的調(diào)整，把公司原來(lái)六大BG整合，聚焦成為五大BG，我們把云和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)到了整個(gè)公司最重要的一個(gè)戰(zhàn)略級(jí)別。

在這個(gè)過(guò)程中，人力資源團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)是：第一，我們?nèi)绾伪３烛v訊過(guò)去的優(yōu)勢(shì)和核心的基因，延續(xù)在To C領(lǐng)域的成功要素；第二，我們?nèi)绾紊��?jí)HR的能力，去學(xué)習(xí)，去進(jìn)化，去成長(zhǎng)，在新的時(shí)代和新的戰(zhàn)場(chǎng)里面更好地支持業(yè)務(wù)。

02
靜水潛流: 930戰(zhàn)略變革背景下，騰訊人力資源“3+1”升級(jí)與探索

1.人才策略升級(jí)：不拘一格降人才

930變革之后，當(dāng)整個(gè)行業(yè)和騰訊都從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速轉(zhuǎn)型，去擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的背景下，我們?cè)趹?zhàn)略、管理、文化的升級(jí)過(guò)程中，有如下思考和實(shí)踐，特別是3+1個(gè)方面的升級(jí)。

第一個(gè)想分享的，是人才策略的升級(jí)。在騰訊，人是最核心的財(cái)富，也是我們最重要的生產(chǎn)力。所以，很早我們就設(shè)定了一個(gè)叫做“精兵強(qiáng)將”的人才戰(zhàn)略。騰訊是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，最早把畢業(yè)生的人才渠道定位為公司的戰(zhàn)略人才渠道的公司。同時(shí)，我們也不惜代價(jià)，去物色行業(yè)內(nèi)最TOP的精英人才。變革過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的精兵強(qiáng)將的策略仍然要保持，但是在新的挑戰(zhàn)和環(huán)境之下，還要推出和強(qiáng)調(diào)我們?nèi)瞬诺摹杆幕�」：跨界化、�?guó)際化、年輕化、特長(zhǎng)化。

跨界化，這是個(gè)蠻有意思的事情。在過(guò)去的一年多時(shí)間里，我們空降引入的高端人才中有23.8%的人不是來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)或者科技企業(yè)。比如說(shuō)，我們從金融行業(yè)會(huì)引入非常優(yōu)秀的高端人才。這當(dāng)中會(huì)有很多挑戰(zhàn)，一方面是如何去了解、吸引和保留最精英的金融人才，另一方面，是如何讓他們能夠快速地獲取信息、了解行業(yè)，快速融入進(jìn)來(lái)。但同時(shí)，這又非常有價(jià)值，跨領(lǐng)域的知識(shí)和能力，能夠幫助公司在突破創(chuàng)新、開(kāi)疆拓土的時(shí)候發(fā)揮重要的作用。

年輕化，是我們會(huì)堅(jiān)持去做的事。騰訊員工的平均年齡大概是31歲，可能在很多公司31歲大家覺(jué)得還比較年輕，但騰訊的很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們平均年齡都不到30歲。從去年開(kāi)始，我們?cè)隍v訊的畢業(yè)生招聘的體系里面布置了一個(gè)命題作業(yè)并且去實(shí)踐，就是如何加大騰訊在招聘最優(yōu)秀的本科生的比例。在騰訊的實(shí)踐中，過(guò)往我們看到不少優(yōu)秀的本科生進(jìn)入到公司之后，他的能力、成長(zhǎng)和貢獻(xiàn)一點(diǎn)不比研究生、博士生低。所以，如何讓優(yōu)秀的本科生愿意來(lái)到企業(yè)中，通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)習(xí)，是一個(gè)很有價(jià)值的命題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以帶來(lái)更多年輕一些的思想；對(duì)于學(xué)生來(lái)說(shuō)，有時(shí)在工作中學(xué)習(xí)更加有效，也可以早兩年就可以自力更生。

2.組織能力升級(jí)：行業(yè)浪潮中的騰訊HR實(shí)踐
在過(guò)去幾年，騰訊在內(nèi)部的管理市場(chǎng)化這塊做了很多工作，我這里舉幾個(gè)小例子：

案例一，活水：搭建內(nèi)部公開(kāi)、透明、自由的人才市場(chǎng)

第一，是騰訊的內(nèi)部員工活水平臺(tái)。“活水”，就是員工在公司內(nèi)部的調(diào)配和流動(dòng)。但在騰訊我們不叫調(diào)配，我們叫“活水”，意思是我們希望在內(nèi)部搭建公開(kāi)、透明、自由的人才市場(chǎng)，讓公司內(nèi)部的員工去看。看完之后有兩個(gè)目的：第一，伯樂(lè)推薦，如果你認(rèn)識(shí)一些身邊優(yōu)秀的人，他愿意來(lái)騰訊，你可以把這個(gè)職位推薦給他，騰訊過(guò)去幾年的招聘量中有超過(guò)50%是來(lái)自于伯樂(lè)推薦；第二，也是我今天想講的重點(diǎn)，是活水，如果有內(nèi)部員工覺(jué)得這個(gè)崗位我很感興趣，而且能勝任，那么也可以去應(yīng)聘。也就是說(shuō)，他可以在不讓自己部門的領(lǐng)導(dǎo)知曉的情況下，去隔壁的部門應(yīng)聘，只要應(yīng)聘上了，他所在的部門就必須無(wú)條件放人。

這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的活水機(jī)制，在最初運(yùn)營(yíng)的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)很大。最主要的挑戰(zhàn)是來(lái)自于很多人員流失的部門經(jīng)理，但我的內(nèi)心很淡定：這是內(nèi)部人才市場(chǎng)的調(diào)配，有人員流失了，也就意味著有人獲得了人才。在騰訊過(guò)去兩年的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門里，有超過(guò)30%的新增人才都是通過(guò)內(nèi)部的活水市場(chǎng)進(jìn)入的。

過(guò)去，我們得去發(fā)布招聘信息，找簡(jiǎn)歷，再面試，來(lái)了之后還要新員工培訓(xùn)，等到這個(gè)人進(jìn)入公司并且能夠發(fā)揮戰(zhàn)斗力，最快也要3-6個(gè)月以后。而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，機(jī)會(huì)稍縱即逝。活水機(jī)制可以很好地解決這個(gè)問(wèn)題：第一，人到崗快；第二，這些人對(duì)公司熟悉，不用培訓(xùn)；第三，他們還能夠帶來(lái)在原來(lái)部門所積累的經(jīng)驗(yàn)，還有跨部門的資源和合作機(jī)會(huì)。

案例二，激勵(lì)：充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的主觀能動(dòng)性

第二個(gè)例子，是激勵(lì)。騰訊吸引和凝聚了一批非常優(yōu)秀的人才，但是如何留住他們是一個(gè)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然規(guī)模沒(méi)我們大，但是有時(shí)候出于特定訴求是很激進(jìn)的，他們可以開(kāi)出2-3倍的薪資待遇來(lái)挖人。而且，他們還能夠給出看起來(lái)更好的機(jī)會(huì)。

于是，我們?cè)趪L試去打造一種市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制。在XO機(jī)制中，如果這個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和部門能夠做到核算它的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，我們就參照把它當(dāng)做騰訊平臺(tái)上的一家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，把每年利潤(rùn)的百分之多少返還給這個(gè)團(tuán)隊(duì)。在騰訊內(nèi)部，做得好的團(tuán)隊(duì)和做得不好的團(tuán)隊(duì)之間待遇可以差若干倍，我們希望加大力度鼓勵(lì)去真正做出貢獻(xiàn)和價(jià)值的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。騰訊員工能拿到100個(gè)月年終獎(jiǎng)的“坊間傳言”，在這樣一個(gè)機(jī)制下也是有可能的。這就是我們過(guò)去內(nèi)部“市場(chǎng)化”的實(shí)踐，通過(guò)這種方式，在這個(gè)四萬(wàn)多人的龐大組織中，能讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體都能夠最大化地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

案例三，干部輪崗：助推激發(fā)組織活力

我們?cè)谑袌?chǎng)化的機(jī)制里有了不錯(cuò)的基礎(chǔ)，但是面對(duì)未來(lái)還有不少新挑戰(zhàn)。比如，我們分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，騰訊的管理者在內(nèi)部活水市場(chǎng)中的流動(dòng)性遠(yuǎn)低于員工，而且越往上流動(dòng)性越低。當(dāng)我們需要去拓展業(yè)務(wù)藍(lán)圖時(shí)，會(huì)有很多新的管理崗位的機(jī)會(huì)，需要非常多優(yōu)秀的、有經(jīng)驗(yàn)的管理者能夠去勇挑重?fù)?dān)，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人不太愿意去走出這一步。管理者作為既得利益者，會(huì)擔(dān)心如果去了之后，這個(gè)業(yè)務(wù)如果沒(méi)做成會(huì)不會(huì)對(duì)我有影響。

管理干部不愿意動(dòng)怎么辦？我們嘗試去加大助推的力量。比如說(shuō)我們不會(huì)自上而下去要求這個(gè)干部一定要從這兒到那兒，但是我們會(huì)規(guī)定一個(gè)管理干部在同一個(gè)級(jí)別、同一個(gè)位置的時(shí)間不能超過(guò)三年。也就是說(shuō)，如果你在這個(gè)崗位上待了三年，但又不能往上晉升，你就必須要考慮橫向的機(jī)會(huì)了。如果不動(dòng)的話，就得把這個(gè)位置讓給更年輕的同事。這種情況下，管理干部就會(huì)有主動(dòng)力，當(dāng)看到有合適的機(jī)會(huì)，就會(huì)撲上去爭(zhēng)取。管理干部動(dòng)起來(lái)了，組織自然就比之前更加有活力了。

3.文化價(jià)值觀升級(jí)：選擇一條更高、也更難的路
剛才講人才的升級(jí)、組織的升級(jí)，更深層次地來(lái)看其實(shí)是文化的升級(jí)。對(duì)一個(gè)企業(yè)，特別是大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化是一件特別重要的事情。騰訊21歲生日上，我們刷新和升級(jí)了騰訊的企業(yè)文化：

首先，騰訊給自己設(shè)定了一個(gè)更高的要求，在使命中，我們?cè)谶^(guò)去以“用戶為本”的基礎(chǔ)上，增加了一個(gè)“科技向善”。這是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，可以說(shuō)騰訊選擇了一條更高、也更難走的路。騰訊希望用自身的科技能力為人類生活帶來(lái)更多美好，希望所有的員工不要只是為錢工作，希望他們能夠在崗位上、平臺(tái)上更多地思考能不能做一些更有意義、更有價(jià)值的事情，這一點(diǎn)特別重要。我們?cè)诮衲昴瓿蹙吞岢隽诉@樣一個(gè)方向，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在公司內(nèi)部，大家的很多做事方式都發(fā)生了潛移默化的改變。

同時(shí)，我們刷新了兩個(gè)價(jià)值觀，在原來(lái)的八個(gè)字中改了兩個(gè)字，把“合作”升級(jí)成為“協(xié)作”，這也是應(yīng)對(duì)當(dāng)騰訊的體量變得這么大，我們的內(nèi)部合作產(chǎn)生了很多沒(méi)有辦法協(xié)調(diào)的矛盾時(shí)候，我們就要去改變?cè)瓉?lái)的模式和工作方法；“創(chuàng)新”升級(jí)成為“創(chuàng)造”也是一個(gè)更高、更難的追求。

4.HR能力升級(jí)：用產(chǎn)品和解決方案思維做HR
最后一點(diǎn)，是HR自身能力的升級(jí)。在騰訊，過(guò)去我們一直有條做HR的理念：以產(chǎn)品思維做HR。產(chǎn)品思維更多的是面向個(gè)體，但當(dāng)你要面向企業(yè)用戶的時(shí)候，問(wèn)題復(fù)雜性更高，容錯(cuò)性更差，這點(diǎn)對(duì)于HR來(lái)說(shuō)也是相似的。今天的騰訊在面臨轉(zhuǎn)型，從過(guò)去做To C做得不錯(cuò)的公司，到現(xiàn)在要學(xué)習(xí)如何做好To B的工作，我們HR同樣也在思考，如何擁有提出更強(qiáng)的解決方案的能力。

舉個(gè)例子，在去年公司組織變革之后，為了加速我們年輕化的進(jìn)程，需要加大對(duì)公司優(yōu)秀的年輕人招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)等一系列的力度。但如果我們定義28歲以下叫做年輕人，就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司28歲以上的人都炸了鍋，而這群人其實(shí)才更是公司各個(gè)團(tuán)隊(duì)里面的骨干。這些都在提醒我們，當(dāng)組織復(fù)雜度變高時(shí)，HR不能單純只考慮某一群人，當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)產(chǎn)品或制度時(shí)，要能夠兼顧到不同的利益群體、不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和不同階段的組織，這要求我們HR提出更加體系化的解決方案。

騰訊的人力資源體系經(jīng)歷了幾個(gè)階段的發(fā)展：過(guò)去，我們?nèi)肆�資源是“功能模塊型”，我們很專注地把我們的招聘、培訓(xùn)、ER等等一些工作去做的更專業(yè)，更好地服務(wù)我們的人群；在2.0的時(shí)代，我們通過(guò)人力資源的三支柱體系，更貼近用戶，更專業(yè)地去發(fā)揮價(jià)值，同時(shí)通過(guò)我們的共享服務(wù)使運(yùn)營(yíng)效率達(dá)到最高；今天，我們面臨的是一個(gè)更復(fù)雜的體系和架構(gòu)，騰訊四萬(wàn)多名員工分屬不同的業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)所處的階段、當(dāng)下的需求、面臨的矛盾都是不一樣的。同時(shí)，騰訊今天還在支撐一個(gè)更龐大的生態(tài)體系，在這個(gè)體系內(nèi)，有五百多家的投資公司正在和騰訊發(fā)生著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

今天的騰訊HR，正在思考如何在新的時(shí)代更好地支撐公司戰(zhàn)略，更好地打造適合當(dāng)下行業(yè)環(huán)境的組織能力。這也是給到騰訊的一個(gè)思考題，我想可能也是許許多多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司也同樣會(huì)面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。雖處于大風(fēng)大浪之中，騰訊也會(huì)不斷提升，努力前行，希望未來(lái)能夠帶著我們更多填坑的經(jīng)驗(yàn)來(lái)和大家做進(jìn)一步的交流。謝謝大家！