西門子僅在中國就擁有員工4.3萬人，它怎樣對員工的合理化建議進(jìn)行管理，保證每一條合理化建議都能被有效處理？


當(dāng)克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時(shí)，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的電信技術(shù)。
時(shí)至今日，西門子的足跡已經(jīng)遍布中華大地——公司在中國建立了近50家運(yùn)營公司和眾多本地辦事處，擁有員工43000多人。如此龐大的組織機(jī)構(gòu)，西門子如 何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國公司，西門子的合理化建議管理，對于發(fā)展中的中國企業(yè)有何可借鑒之處？


別具一格的“3i”


在西門子，合理化建議有一個(gè)特別的稱呼：“3i”。即“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個(gè)要素進(jìn)行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項(xiàng)目，目的就是面向員工進(jìn)行合理化建議的流程管理。


在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。


但與德國企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機(jī)構(gòu)不同，3i既不是一個(gè)自上而下的管理機(jī)構(gòu)，也不是近年興起的引進(jìn)“點(diǎn)子公司”的方式，而是一個(gè)介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機(jī)構(gòu)，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關(guān)于建議的分歧。“3i是保證流程得以實(shí)現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協(xié)調(diào)。”西門子（中國）業(yè)務(wù)發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說。


多渠道保證


針對西門子龐大的組織構(gòu)架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達(dá)，在基本層面分為直接建議和間接建議。


直接建議的模式為：每一個(gè)員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進(jìn)的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權(quán)之內(nèi)，員工可以直接接觸相關(guān)主管，相關(guān)主管會盡快判斷并給出答復(fù)，如果不能采用，將詳細(xì)告知不可為的原因。


而間接建議則是針對西門子龐大的組織機(jī)構(gòu)，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負(fù)責(zé)人。那么員工在確認(rèn)事情確實(shí)需要解決并且可以解決的時(shí)候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。


此外，當(dāng)員工的建議有向高層傳達(dá)愿望的時(shí)候也極為便利，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門、email、手機(jī)和辦公室電話。
西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實(shí)地對公司有價(jià)值。


在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎(chǔ)。


做好經(jīng)理的工作


西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當(dāng)然是員工的參與，其次就是各級經(jīng)理們的支持。動輒幾萬人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠 得到重視并及時(shí)反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。據(jù)《中外管理》調(diào)查了解：西門子并不像國內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員 工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關(guān)重要，因?yàn)椴块T經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式” 的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實(shí)現(xiàn)的。


重獎成就3i


無論實(shí)行哪種管理模式，德國企業(yè)對合理化建議的獎勵標(biāo)準(zhǔn)基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎勵達(dá)到了通行標(biāo)準(zhǔn)的最高水平。


其現(xiàn)金獎勵分為兩部分：一種稱為LA（一次性獎），另一種叫經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎。例如：員工建議改進(jìn)了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時(shí)、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻(xiàn)，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。


而經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎，則是根據(jù)員工建議實(shí)施之后所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值計(jì)算的。西門子有一套完整的計(jì)算公式，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、執(zhí)行的成本等等，這些要 素都會被綜合考慮進(jìn)去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個(gè)公司各個(gè)分集團(tuán)的類似部門都起到了作用，甚至可以進(jìn)行累加，但 是不超過15萬元。因?yàn)槲鏖T子內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了相對獨(dú)立的獨(dú)立核算，因此獎勵由相關(guān)受益部門發(fā)放，但是采用同一的標(biāo)準(zhǔn)。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經(jīng)濟(jì) 附加值的一部分，最高可達(dá)25%。


有報(bào)告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。


誘導(dǎo)員工“有作為”


曾經(jīng)有一個(gè)德國實(shí)習(xí)生，在中國實(shí)習(xí)時(shí)，不到三個(gè)月的時(shí)間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢。“對于行政部門而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性。”一位西門子中層管理人員如是說。


西門子對于合理化建議的重視從獎金標(biāo)準(zhǔn)上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因?yàn)閱T工只 需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機(jī)制的實(shí)施，使員工的熱情高漲。宋小玲認(rèn)為：只要公司有明確的政策和嚴(yán)肅的制度支撐獎勵，則員工在 “可以作為”的時(shí)候，便會更加認(rèn)真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責(zé)之外的許多問題。


如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時(shí)候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多。


三年“保質(zhì)期”


        對于暫時(shí)不能采納的員工建議，西門子除了有非現(xiàn)金獎勵機(jī)制——如禮品、鼓勵等措施外，在制度上也有保證：員工提出的建議只要在三年之內(nèi)得以實(shí)施，便同樣可以獲取同等獎勵。同時(shí)3i部門會專門進(jìn)行相關(guān)調(diào)查：為什么三年前沒有實(shí)施？是什么條件或者環(huán)境發(fā)生了變化？ 這樣一來，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護(hù)了員工的積極性。