核心導(dǎo)讀：

1、騰訊“賽馬機(jī)制”造成的根本問題是什么？

2、騰訊最新組織架構(gòu)調(diào)整的變與不變的是什么？

3、騰訊的下一步棋重點(diǎn)放在哪兒？

4、發(fā)力B端市場和智慧零售的騰訊，中后臺的軟肋會帶來哪些影響？
 

也許大公司的組織架構(gòu)調(diào)整，沒有誰像此次騰訊這樣，是在一次股價“腰斬”，舊業(yè)務(wù)受阻，新業(yè)務(wù)推進(jìn)緩慢的多重不利現(xiàn)實(shí)下，采取的“被迫”自救式調(diào)整。

 

在外界看來，發(fā)生于“十一”長假前的這次騰訊組織架構(gòu)調(diào)整，堪稱騰訊20年來的最大一次變化。這種變化的背后，是一個業(yè)務(wù)走向成熟期的大公司，驚醒發(fā)現(xiàn)自己在多年的飛速發(fā)展中，早就慢速的漸離它所處的互聯(lián)網(wǎng)軌道中心。

 

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3個時代契機(jī)，3次戰(zhàn)略調(diào)整

 

1998年成立的騰訊，時隔3個月推出了騰訊QQ業(yè)務(wù)，從此正式開啟了中國互聯(lián)網(wǎng)時代連接“人與人”的構(gòu)想。之后，馬化騰用6年時間敲響了港交所的那面銅鑼，騰訊的團(tuán)隊也從最初的十人不到，發(fā)展至近千人。

 

在香港主板上市之后的第一年，騰訊做了第一次組織架構(gòu)的調(diào)整，也宣告著騰訊從初創(chuàng)公司升級為一家大公司。

 

升級為BU（Business Unit）事業(yè)部制，使騰訊由一家初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)向規(guī)模化的生態(tài)協(xié)同，單一的社交產(chǎn)品變成為一站式生活平臺。這一年，騰訊完成多元布局，旗下開展無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、游戲和媒體等業(yè)務(wù)。

 

從業(yè)務(wù)多元化布局開始，體制內(nèi)的一些問題也隨著時間慢慢暴露出來，各項工作間差異巨大，CEO已經(jīng)很難進(jìn)行良好協(xié)調(diào)。曾任騰訊執(zhí)行董事兼首席技術(shù)官的張志東當(dāng)時也指出，職能式組織架構(gòu)阻礙了騰訊的發(fā)展。“騰訊是產(chǎn)品導(dǎo)向，以用戶體驗為中心，可職能、研發(fā)部門不買產(chǎn)品部門的賬，產(chǎn)品部門根本影響不了研發(fā)部門。產(chǎn)品做得好，研發(fā)部門也不受激勵。”

 

這個歷史遺留問題，至今還沒得到良好的解決，有人歸結(jié)于騰訊的“賽馬機(jī)制”。

 

2010年，隨之而來的3Q大戰(zhàn)，騰訊也被創(chuàng)業(yè)者當(dāng)成眾矢之的。

 

被冠以“只會山寨，不會創(chuàng)新”的騰訊，內(nèi)部聲稱還是以產(chǎn)品創(chuàng)新為主，產(chǎn)品包括1999年就推出的騰訊QQ、2003年8月推出的休閑游戲平臺QQ游戲、2005年5月推出的社交網(wǎng)絡(luò)平臺QQ空間等。其中就QQ業(yè)務(wù)，在2010年3月份，騰訊宣布同時最高同時在線超過1億，之后用了4年，再次突破至2億。

 

即使如此，在行業(yè)中似乎并沒有留下很好的名聲。大家都在罵騰訊，好像不罵騰訊似乎是站在輿論風(fēng)向的背立面。騰訊“山寨抄襲”的首因效應(yīng)已形成，想要扭轉(zhuǎn)需要的時間成本和代價都太大了。

 

2011年6月，騰訊發(fā)布開放平臺戰(zhàn)略。潘亂在《騰訊沒有夢想》中也提到，3Q大戰(zhàn)過后這8年，騰訊刀槍入庫馬放南山，以流量和資本為核心動能，走上了開放投資道路。

 

數(shù)據(jù)顯示，截至2013年底，中國手機(jī)網(wǎng)民超過5億，占比達(dá)81%，4G時代的開啟，以及移動終端設(shè)備的凸顯為移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展注入巨大的能量。

 

PC互聯(lián)網(wǎng)已日趨飽和，移動互聯(lián)網(wǎng)卻呈現(xiàn)井噴式發(fā)展的背景下，在2012年，騰訊做出了第二次組織架構(gòu)的調(diào)整，以確保騰訊從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)升級，并通過科學(xué)技術(shù)“連接一切”，為億萬用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時建立起了開放生態(tài)。

 

直至如今，20年過去了，騰訊幾乎是在“罵聲”中長大，部分創(chuàng)業(yè)者和媒體在“罵”，網(wǎng)游玩家邊打游戲邊罵，“狗日的，心悅會員就是牛”、“買個皮膚都比我自己穿的還貴”······

 

成也游戲，敗也游戲。

 

游戲給騰訊帶來的業(yè)績增長，曾一度讓大家把他看做是游戲公司而非騰訊所說的科技公司，又隨著政策對游戲的監(jiān)管力度加大等因素，給騰訊套上了新的“枷鎖”。據(jù)彭博社報道，自監(jiān)管部門要求騰訊下架《怪物獵人：世界》游戲后，騰訊市值蒸發(fā)了150億美元。這給騰訊股價也從此帶來了斷崖式的下跌，“企鵝帝國”的地位受到了撼動。

 

就在潘亂發(fā)表引起騰訊高管都注意到的《騰訊沒有夢想》后的第148天，騰訊啟動戰(zhàn)略升級，扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，同時確定了騰訊未來兩個新的方向：一是發(fā)力B端市場，二是將社交和內(nèi)容進(jìn)行整合。

 

這次，騰訊看到的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會，但是反應(yīng)又慢了一拍。

 

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7大作戰(zhàn)營，41路軍：背腹受敵

 

其實(shí)，騰訊還是有夢想的，他想“連接一切”。

 

20年來，騰訊已經(jīng)形成了7個作戰(zhàn)營、41路軍。

 

騰訊的“作戰(zhàn)營”

 

社交：QQ、微信、QQ空間和騰訊微博；

 

金融：財付通、微信支付、QQ錢包、騰訊理財通、騰訊微黃金和騰訊大金融安全；

 

娛樂：騰訊游戲、騰訊影業(yè)、騰訊動漫、騰訊電競、閱文集團(tuán)/騰訊文學(xué)、QQ音樂、騰訊視頻、企鵝影視、騰訊體育、企業(yè)電競、NOW直播、興趣部落、騰訊課堂和企鵝FM；

 

資訊：騰訊網(wǎng)、騰訊新聞和天天快報；

 

工具：應(yīng)用寶、QQ瀏覽器、騰訊手機(jī)管家、騰訊電腦管家、騰訊地圖、QQ郵箱、自選股、天天P圖、騰訊問卷和吐個槽；

 

平臺：開放平臺和騰訊云；

 

人工智能：騰訊AI Lab和優(yōu)圖實(shí)驗室；

 

此外，2018年上半年，騰訊投資并購近800億元。據(jù)媒體報道，騰訊投資過的公司有34家之多，其中包括嗶哩嗶哩、虎牙、優(yōu)信二手車、映客、拼多多、美團(tuán)點(diǎn)評、快手、斗魚、微盟、陸金所、滴滴出行、威馬汽車、蔚來汽車、VIPKID、摩拜等公司。這還不包括之前就已經(jīng)投資過的京東、永輝超市、每日優(yōu)鮮等公司。

 

騰訊的夢想太大了，大到似乎已經(jīng)超出了自己的能力范圍。

 

在騰訊最擅長的社交領(lǐng)域，他沒想到的是抖音、快手這種“算法＋短視頻＋開放式關(guān)系”產(chǎn)品，竟然在他主導(dǎo)了十多年的“熟人通訊＋封閉關(guān)系”之外打開了一條新路。

 

繼QQ每年以億級用戶往下掉之后，朋友圈的人均時長也從去年12月開始忽然暴跌。這表明在對流量的抓取，以及對于用戶時間的占據(jù)，騰訊不再是市場上最能打的那個。

 

更別提那個已經(jīng)被人遺忘了的“騰訊微博”了。

 

金融領(lǐng)域，面臨來自螞蟻金服的步步緊逼。支付寶的安全性似乎比微信支付的安全性，更能讓消費(fèi)者接受。“聽新聞報道說誰誰誰的微信上的銀行卡被洗劫了，就基本不在微信上綁定銀行卡了。”這種聲音在三四線、甚至四五線的城市居多。

 

更別提那個不怎么能想起的QQ支付了。

 

還有資訊領(lǐng)域面臨張一鳴的今日頭條的沖擊······人工智能領(lǐng)域面臨李彥宏的百度的阻擊。

 

但是，現(xiàn)階段來看，騰訊把阿里當(dāng)成了正面對手。為了鉗制阿里的緊逼，騰訊跟阿里自2013年起開始了投資的軍備競賽，電商、支付、打車、外賣、單車、云、零售等領(lǐng)域都是貼身肉搏。

 

就零售領(lǐng)域而言，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者解決完“如果巨頭也做你們這件事情的話，你們怎么辦？”之后，阿里和騰訊基于成熟的流量池、支付工具以及云計算等基礎(chǔ)設(shè)施的后天條件，又丟給他們一個新的選題：是選擇騰訊的智慧零售，還是阿里的新零售？

 

AT對垂直細(xì)分領(lǐng)域的想法，逐漸顯露。

 

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缺乏指揮棒的散兵

 

2018年“十一”長假前的一天，9月30日，騰訊在時隔6年之后宣布?xì)v史上的第三次組織架構(gòu)調(diào)整，在原有七大事業(yè)群（BG）的基礎(chǔ)上進(jìn)行重組整合，新成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。

 

行業(yè)分析認(rèn)為，騰訊的第三次戰(zhàn)略升級“治標(biāo)不治本”，沒有中臺和中控的問題，依然沒有得到解決。

 

這方面，同時跟阿里和騰訊接觸的零售企業(yè)感觸特別深。某集團(tuán)的項目負(fù)責(zé)人告訴：“這次雙11應(yīng)該會拿一萬個門店跟阿里合作。”

 

“基于目前集團(tuán)跟阿里，京東，騰訊和美團(tuán)點(diǎn)評的新零售合作來看，阿里針對門店、數(shù)據(jù)、CRM、員工、觸達(dá)都有進(jìn)行賦能，從門店痛點(diǎn)出發(fā)，比較接地氣，有自己的體系思路。京東這方面動作太慢了，騰訊現(xiàn)在都沒動靜了，阿里天天打了雞血來找我們，騰訊找他不一定回你。”

 

沒有指揮家的合唱團(tuán)，很難演奏一曲打動人的交響樂。

 

對此，媒體業(yè)新銳作者程苓峰在一篇文中也有透徹的分析，“都是只盯著自己的一畝三分地，基本上沒有共識。比如一家公司，跟騰訊云有深度合作，但騰訊云只關(guān)心他租多少服務(wù)器。跟騰訊廣告有深度合作，甚至希望雙方數(shù)據(jù)打通，但騰訊廣告只關(guān)心他可以幫著賣多少廣告。跟微信結(jié)合很深，但微信只關(guān)心他服務(wù)多少商家和小程序。跟騰訊投資部也在談，但投資部只關(guān)心估值和投資回報率。這樣的公司，跟騰訊有方方面面的合作，可是全部是割裂的，他有通盤的想法也是有心無力。”

 

導(dǎo)致騰訊最根本的、最長期的問題是，內(nèi)部割裂，重復(fù)建設(shè)和內(nèi)耗過大，難以高效協(xié)作和協(xié)同。 

 

第三次架構(gòu)調(diào)整之后，騰訊的問題依然是歷史遺留問題：少一根指揮棒。

 

在此之前可以看下騰訊官方的組織架構(gòu)圖：

 

騰訊官方組織架構(gòu)圖

 

很明顯，從重疊的陰影部分來看，騰訊這次的確是想將因“賽馬機(jī)制”而各自獨(dú)立的事業(yè)群鏈接起來，既保持深耕垂直領(lǐng)域的優(yōu)勢和特點(diǎn)，保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）；又突出聚焦融合效應(yīng)，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。

 

2014年，張志東辭去騰訊CTO一職，此后4年時間里，作為一家科技巨頭公司，CTO一職一直空缺至今。

 

此次最新的架構(gòu)調(diào)整，騰訊將成立技術(shù)委員會，通過內(nèi)部分布式開源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術(shù)資源利用效率，在公司內(nèi)鼓勵良好的技術(shù)研發(fā)文化，讓科技成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的動力與支撐。

 

但是這點(diǎn)并沒有重點(diǎn)凸顯出來。

 

基于騰訊最近組織架構(gòu)調(diào)整后，事業(yè)群的關(guān)系分布圖更應(yīng)該如下圖所示：六大事業(yè)群是環(huán)環(huán)相扣形成閉環(huán)，而技術(shù)委員會充當(dāng)“技術(shù)中臺”的角色尤為重要。

 

騰訊新六大事業(yè)群

 

不過，騰訊應(yīng)該是知道“一根筷子和一捆筷子”的故事的。

 

阿里的蔡崇信評價騰訊：除了獲客成本低，其他不怕。他或許也是看到了騰訊只是一群單兵作戰(zhàn)的散兵。在騰訊的體系里，流量、技術(shù)、資金、人才和產(chǎn)品等其實(shí)都不缺，缺的只是一根能將這些串起來的繩子、一根大家都看齊的指揮棒。

 

因此，在算法驅(qū)動的大數(shù)據(jù)時代，即便是在第三次調(diào)整之后，騰訊的組織架構(gòu)也已經(jīng)不能適應(yīng)時代的發(fā)展，突出表現(xiàn)為：“組織墻”、“數(shù)據(jù)墻”，數(shù)據(jù)割裂，缺乏整合，騰訊需要打造大中后臺，打通內(nèi)部數(shù)據(jù)，而不是一味的內(nèi)部賽馬，相互封閉。

 

如果這一切能在最短的時間內(nèi)有效的融合起來，馬化騰看中產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會，或許還能拿到一張門票。

 

因為，騰訊智慧零售的生態(tài)圈已然初具規(guī)模。

 

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產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會：智慧零售生態(tài)圈

 

馬化騰的“互聯(lián)網(wǎng)下半場”來的要比王興更晚一些。

 

2016年下半年，王興提出了“移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場”的概念：移動互聯(lián)網(wǎng)信息層上半場屬于社交網(wǎng)絡(luò)+圖文，下半場屬于智能網(wǎng)絡(luò)+視頻，前者屬于騰訊，后者屬于頭條、快手。

 

去年4月份，王興再談“互聯(lián)網(wǎng)的下半場”——上天（高科技）入地（深入產(chǎn)業(yè)）全球化，他認(rèn)為這三個方向在未來20年乃至30年將成為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主要方向。

 

今年9月30日，馬化騰在騰訊組織架構(gòu)調(diào)整時表示，“此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點(diǎn)。它是一次非常重要的戰(zhàn)略升級，互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場騰訊通過連接為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，下半場我們將在此基礎(chǔ)上，助力產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。”

 

此外，他還表示，面向AI以及即將到來的5G時代，騰訊將以技術(shù)為驅(qū)動引擎，探索社交和內(nèi)容融合的下一代形態(tài)。

 

新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），將整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案，推動產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化升級。

 

而就近兩年騰訊在零售領(lǐng)域的頻繁動作，微信小程序生意，以及此次組織架構(gòu)調(diào)整的方向（發(fā)力B端市場）來看，未來幾年首先考慮深入零售產(chǎn)業(yè)的可能性會更大。

 

今年3月份，騰訊公司副總裁林璟驊在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦“2018中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會”上首次對外闡述，騰訊智慧零售的理念與核心主張。

 

他表示，目前零售業(yè)態(tài)主要的痛點(diǎn)是線下門店面臨租金、人力成本偏高的問題；線上主要依賴與平臺電商合作，紅利期過后流量和物流配送成本日益上漲，運(yùn)營和數(shù)據(jù)的自主性都不強(qiáng)，難以提升效率。另一方面，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和移動支付的普及，消費(fèi)行為呈現(xiàn)出數(shù)字化、移動化趨勢，LBS、云、AI等技術(shù)的應(yīng)用，為零售商全面提效帶來機(jī)遇。

 

他進(jìn)一步表示，通過騰訊的互聯(lián)網(wǎng)能力和商業(yè)工具，從用戶、數(shù)據(jù)、連接三個維度與零售行業(yè)結(jié)合，能夠為零售商找到解決現(xiàn)有問題的策略。

 

由此，To B也成了騰訊的長期戰(zhàn)略布局，而且還成立“智慧零售戰(zhàn)略合作部”來推動能力的創(chuàng)新與整合，將多年積累的用戶平臺、大數(shù)據(jù)技術(shù)、優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗和連接力進(jìn)一步開放給合作伙伴。

 

騰訊從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，在時間紅利上并沒有太大優(yōu)勢。

 

但世事無常，誰又知道什么時候會出現(xiàn)下一個“莫名其妙”的拐點(diǎn)呢！

 

【編后語】

 

放大鏡下的事物，再小的問題都是大問題。

 

騰訊作為一家全球性的企業(yè)，自然會受到來自四面八方的關(guān)注，眼睛多了，角度也多了，觀看的方式以及工具也隨之變多了。

 

騰訊能意識到自己的問題，但是長年累積下的頑疾想根除，是需要時間修復(fù)的，所謂傷經(jīng)動骨還一百天呢。此外，騰訊這艘船在中國乃至全世界，太大了，想掉頭做出一些改變，難度非常大，這是所有大公司的通病。

 

當(dāng)有的人在想要不再給騰訊多一點(diǎn)時間吧，而心里的另一個聲音在說“百度什么都沒做錯，幾十年來，突然被用戶‘拋棄’了，何解？”

 

但是要知道，我們在賭自己的判斷時，騰訊是在賭自己的“命”。

 

感謝對本文有參考價值的：

 

1、《騰訊沒有夢想》 潘亂；

 

2、騰訊組織架構(gòu)的新調(diào)整與這背后的三次轉(zhuǎn)身 極客公園-吳絳楓。