今天，我們從阿里的“裁員事件”出發(fā)，聊聊他們?nèi)瞬朋w系升級的那些事兒~

 

• 人才盤點與人才體系優(yōu)化

• 阿里的人才盤點

• OD眼中的人才體系優(yōu)化

• 正確應(yīng)對人才優(yōu)化
   

近日，有應(yīng)聘者在職場社交軟件脈脈上留言表示：阿里將全面縮減人員編制，所有業(yè)務(wù)線都不批offer，包括技術(shù)。

 

 

該留言得到了部分網(wǎng)友的回應(yīng)，還有認(rèn)證是前滴滴員工的在回復(fù)中稱阿里要裁員50%，剛收到的通知，并有不少網(wǎng)友附和聲稱是真的。

 

很快，有記者向阿里官方進行了求證，阿里表示這是其每隔一段時間都會進行的人才體系升級。

 

從騰訊沒有夢想，到百度沒有文化；

從嚴(yán)格監(jiān)管下 P2P 暴雷波及實業(yè)到版號停發(fā)引發(fā)游戲行業(yè)寒冬；

從地產(chǎn)龍頭萬科高喊“活下去”到產(chǎn)業(yè)先驅(qū)萬達被傳剝離文旅項目；

從錘子成都解散疑云到被詬病留下一座20億美金墳?zāi)沟膐fo

……

 

 

2018年職場人的朋友圈，似乎注定不會那么太平。

 

同樣的實時熱點，同樣的朋友圈軼聞，只因報道主體不是自己所在行業(yè)、不是當(dāng)前供職企業(yè)，不少人還在茶余飯后插科打諢，吐槽某某企業(yè)的奇葩標(biāo)準(zhǔn)或是八卦某某同事的空降浮沉，直到人才體系優(yōu)化的風(fēng)聲不經(jīng)意從身邊傳開，方才擔(dān)心起自己的未來。

 

阿里巴巴的人才體系升級，其目的是不拘一格將人才，激發(fā)和釋放年輕人的能力和潛能，給有靈性的年輕人破格晉升的機會。

 

直白的翻譯，就是人才盤點的結(jié)果應(yīng)用。

 

 

 

 

01

人才盤點與人才體系優(yōu)化

 

人才盤點屬于企業(yè)對自身人才資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與可持續(xù)性進行評估的一種常規(guī)方式，總體而言，富有成效的人才盤點取決于以下三個層次上的能力：

 

• 戰(zhàn)略影響：是否能從“價值主張-戰(zhàn)略意圖-核心組織能力”的戰(zhàn)略邏輯鏈條中識別出當(dāng)前情境下組織面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，并將其翻譯成能夠度量的特質(zhì)或行為；

 

• 人才數(shù)據(jù)：是否具備整合的人才管理系統(tǒng)，對員工全生命周期各類人力資源數(shù)據(jù)進行準(zhǔn)確且連貫的記錄；

 

• 能力評鑒：是否能夠針對已識別的關(guān)鍵特質(zhì)或行為采取最佳的評鑒方式，以取得最為客觀真實的衡量結(jié)果。

 

人才盤點本質(zhì)上是一種人才發(fā)展工具，通過對企業(yè)人才結(jié)構(gòu)、核心能力與人才供應(yīng)差距的識別，以更有針對性地開展各項人才管理實踐活動，因而人們往往容易忽視了人才盤點在組織與人員優(yōu)化方面所具有的基本功能。

 

 

02

阿里的人才盤點

 

人才盤點背后是一套系統(tǒng)在提供支持。

 

 

 

 

 

 

人才盤點的一副“牌”

 

阿里需要管大約一副牌：52張，分為3個類型。

 

•  第一種：直接下級，5~10人

 

作為管理者，如果你管不好自己最重要的5~10個人，請你先不要管別人。馬云說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。

 

• 第二種：直接下級的下級中的“2”和“1”（注：指最優(yōu)秀的20%和最差的10%），大約10~20人

 

這就像一個學(xué)校的校長要管好學(xué)校的班主任，5~10個班主任是必須要管的，然后每個班級里面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優(yōu)秀的三好學(xué)生是誰，每個班最差的10%學(xué)生是誰。

 

• 第三種：公司里的明星，也是10~20人

 

公司里除了管理崗位，還有同樣重要的技術(shù)崗位。在這些技術(shù)崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設(shè)計師，最重要的技術(shù)專家等。

 

人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。作為管理者，你需要有自己的一副牌，知道誰是A，誰是K，誰是Q，誰是J。當(dāng)然隨著你管的人越來越多，手里面牌的數(shù)量也會增加。

 

 

 

 

三大重要經(jīng)驗

 

阿里巴巴集團首席客戶服務(wù)官戴珊在分享到阿里是怎么做人才盤點時，提到了三點最重要的經(jīng)驗：

 

• 視人為人：看人性，看人的本質(zhì)，帶有溫度的；

• 問題導(dǎo)向：謹(jǐn)慎去判斷，是人的能力問題，還是業(yè)務(wù)發(fā)展的問題？很多時候業(yè)務(wù)會變化，我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)往那個方向走了，可是人還站在這里。

• 自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。

 

阿里巴巴集團首席客戶服務(wù)官  戴珊

 

 

 

 

當(dāng)結(jié)果被質(zhì)疑時...

 

 

那當(dāng)阿里人才盤點結(jié)果被質(zhì)疑的時候，怎么辦呢？

 

• 用數(shù)據(jù)說話

 

有時候數(shù)據(jù)比人靠譜（從數(shù)據(jù)來看，第一年的數(shù)據(jù)比往年的晉升比例還低，更嚴(yán)格了，也因此沉淀了很多人的數(shù)據(jù)，比如說選什么樣的人，面試官覺得什么樣的人合適）；

 

• 做開放平臺

 

有條件地公布（因為它是一個公開的平臺，很多新的苗子會從自己的業(yè)務(wù)里面被整個淘寶看到）。

 

 

 

 

03

OD眼中的人才體系優(yōu)化

 

作為人才盤點的主責(zé)部門，由于擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向下組織優(yōu)化的重要職責(zé)，在行業(yè)下行、人才調(diào)整的寒冬，OD是企業(yè)主動謀求組織變革的背景之下，少數(shù)嗅覺最為靈敏，工作最為繁忙的人。

 

在經(jīng)歷了科學(xué)技術(shù)飛速進步、流量與資本紅利消失與行業(yè)競爭生態(tài)結(jié)構(gòu)性重塑之后，消費者市場與資本更加趨于理性，機構(gòu)與功能監(jiān)管日益有序。

 

無論是風(fēng)口行業(yè)還是傳統(tǒng)領(lǐng)域，高毛利與高增長都難以長期持續(xù)，快速發(fā)展期不計成本不顧風(fēng)險的跑馬圈地與隨之而來的現(xiàn)金流壓力，成為了企業(yè)家風(fēng)光背后的難言之隱，企業(yè)下一階段的競爭無疑將重新回到價值鏈的精益運營。提升企業(yè)運營效率與人力資源管理效能的人才體系優(yōu)化，不僅是當(dāng)前行業(yè)寒冬下的無奈選擇，還將成為企業(yè)與HR領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的一種“新常態(tài)”。

 

同時，企業(yè)所能提供的中長期激勵、個人晉升與職業(yè)發(fā)展機會、高難度創(chuàng)新與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、高層管理者的教練輔導(dǎo)與繼任者培養(yǎng)方面的精力投入都是組織中最為寶貴的稀缺資源，而戰(zhàn)略人力資源管理的核心問題也即“如何將核心人才正確的配置到戰(zhàn)略性崗位，投入稀缺資源并令其產(chǎn)生最大的績效回報？” 

 

因此，人才“體系”的優(yōu)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止“人員優(yōu)化”本身，其優(yōu)化目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠從人力資源決策的角度回答一系列問題：

 

我們在人才領(lǐng)域的投資能夠產(chǎn)生多大的回報？

我們應(yīng)當(dāng)在人才管理的哪些領(lǐng)域進行投資，以使它們產(chǎn)生最大的回報與影響？

我們的人才體系在多大程度上促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？

 

也正是以這個角度，阿里官方的回應(yīng)實際上明確宣告了其擁有的核心競爭力——持續(xù)投入、不斷升級的人才組織體系。

 

 

 

04

正確應(yīng)對人才優(yōu)化

 

既然人才體系優(yōu)化很可能成為未來企業(yè)人才管理的一種“新常態(tài)”，那么危機感驅(qū)動下的自我認(rèn)知與主動走出舒適區(qū)的持續(xù)學(xué)習(xí)，便是成功實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展與財務(wù)安全的“新作為”。

 

危機感意味著充分認(rèn)識到自身長期競爭力可能下降的事實——專業(yè)技能更新?lián)Q代、薪酬與職位需求卻難以下調(diào)；

 

即使因企業(yè)未受此輪寒流波及或是作為核心人才于此輪人才體系優(yōu)化中存活下來，自我認(rèn)知也會令我們保持清醒——既不會誤將平臺優(yōu)勢當(dāng)作個人本領(lǐng)，也不會將少年得志僅僅視為能力的體現(xiàn)。

 

以人力資源為例，傳統(tǒng)的HR專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展路徑可能是：

 

• 3~5年單一或多模塊經(jīng)驗（夯實專業(yè)基礎(chǔ)）；

• 3~5年HR Generalist或HRM經(jīng)驗（發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力與建立商業(yè)洞察）；

• 成為單一領(lǐng)域?qū)＜一蜇?fù)責(zé)全面人力資源管理的HRD（重新深入專業(yè)領(lǐng)域或承擔(dān)更多的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)）。

 

由于恰逢行業(yè)整體高速發(fā)展與人才供不應(yīng)求的風(fēng)口，一些經(jīng)驗稍淺、專業(yè)積累仍顯不足的管理者在三支柱變革的契機下，迅速實現(xiàn)了此前需要3年甚至更長時間才能完成的Generalist/HRM階段跨越。

 

盡管我們能夠接受多樣化的成功路徑，但仍然應(yīng)當(dāng)引起重視是：伴隨人才體系的優(yōu)化與精益運營的要求，有所改變的不僅是工作量，更多的是對現(xiàn)有管理者勝任能力的挑戰(zhàn)——即使是在更具科學(xué)性的人才決策成為趨勢的今天，多年管理實踐所塑造的直覺以及領(lǐng)導(dǎo)力水平，恰恰是年輕管理者亟待彌補的短板。

 

在這樣的危機感與自我認(rèn)知基礎(chǔ)上，我們可能產(chǎn)生了持續(xù)學(xué)習(xí)的強烈動機，但對于擁有多年工作經(jīng)驗的管理者，其難點也恰恰在于缺乏走出舒適區(qū)、迎接學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)的膽量。

 

一種更為有益的思維方式是：“為了熟練掌握某項全新的技能、提升某種重要的能力，我愿意為此付出幾年的時間？”當(dāng)能力的提升以年為時限，我們便有機會不再執(zhí)拗于要求短期的學(xué)習(xí)回報，也更愿意付出相應(yīng)的努力。

 

不過也別忘了，阿里人才體系升級的目的是激發(fā)和釋放“年輕人”的能力與潛能，

不設(shè)法提高自己的時間回報，恐怕離自我優(yōu)化的時間也就不遠(yuǎn)了。