中層管理者作為企業(yè)的樞紐，不僅承擔(dān)著績效實(shí)現(xiàn)與決策執(zhí)行的重任，還要做好基層管理者和高層之間的溝通工作，既要承上啟下，又要獨(dú)當(dāng)一面。 

阿里的中級(jí)管理者叫腰部管理者，阿里把中級(jí)管理者比喻成企業(yè)的腰，因?yàn)檠�挺直了，頭才能靈活。

腰部管理者是指M4總監(jiān)～M5資深總監(jiān)，已經(jīng)有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，要求管理者從帶一個(gè)小團(tuán)隊(duì)到帶多個(gè)團(tuán)隊(duì)，從原來的執(zhí)行到資源整合協(xié)調(diào)。

什么才是好的中層管理者？

阿里定義出了中層管理者的能力模型：快速應(yīng)變、迭代創(chuàng)新、群策群力、協(xié)作共贏、把握關(guān)鍵。

阿里如何幫助中層管理者，用正確的思維和方式把事情做正確？

阿里定期開設(shè)培訓(xùn)課程培養(yǎng)管理者的思維和領(lǐng)導(dǎo)力，甚至自主研發(fā)了課程來培養(yǎng)管理者的心力，還會(huì)通過“一帶一”的方式來培養(yǎng)管理者，甚至采用輪崗的方式，鍛煉中層管理者的管理和協(xié)調(diào)能力，提升他們的邏輯思維方式和素質(zhì)。

賦能之術(shù)：工具 & 方法論

阿里實(shí)行“外招內(nèi)養(yǎng)相結(jié)合，同時(shí)側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)”的策略。阿里巴巴集團(tuán)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)體系的特點(diǎn)是：知識(shí)都是有情境的，沒有情境、背景的知識(shí)只是信息。

所以，阿里巴巴的培訓(xùn)內(nèi)容無論是專業(yè)或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)場景和組織歷史。

1.“俠客行”

阿里開設(shè)了“俠客行”課程，面向阿里巴巴集團(tuán)一線管理者的培養(yǎng)，分別以業(yè)務(wù)線和層級(jí)進(jìn)階推進(jìn)管理學(xué)習(xí)的覆蓋，培養(yǎng)了近百名內(nèi)部管理者講師。

根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)“管理能力圖譜”，自主研發(fā)了管理者的進(jìn)階課程體系，輔以部分引進(jìn)課程；

通過“課上真實(shí)案例演練+課后真實(shí)作業(yè)練習(xí)+課后管理沙龍”的不間斷學(xué)習(xí)方式，保證持續(xù)對(duì)焦管理者在“角色與職責(zé)”上的統(tǒng)一認(rèn)知；

根據(jù)不同管理場景與復(fù)雜度，輸出完整的領(lǐng)導(dǎo)力提升方法論和應(yīng)用技巧，并在俠客行“管理沙龍”形成良師益友之間共同的語言、心力和能量場，其中“良師”是指資深阿里管理者，“益友”是指同期管理者。

3A計(jì)劃是阿里巴巴公司提供給管理人員的特色學(xué)習(xí)構(gòu)架，是管理人員的必修課。3A計(jì)劃是指：

• 管理技能計(jì)劃，主要是為剛開始走上管理崗位的年輕管理人員而設(shè)，是一些基本的管理技能。

• 管理發(fā)展計(jì)劃，主要面向擔(dān)任管理崗位2—3年的資深經(jīng)理人員。

• 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，面向更高一層的管理者所開設(shè)的額外學(xué)習(xí)強(qiáng)化和提升，主要是總監(jiān)及其以上的管理人員。

阿里巴巴公司還專門針對(duì)不同對(duì)象，研發(fā)了用以強(qiáng)化學(xué)習(xí)的“阿里黨校”和“阿里夜校”。

“阿里黨校”是為公司總監(jiān)級(jí)別以上的管理者所專門開設(shè)的額外的強(qiáng)化學(xué)習(xí)和提升，其關(guān)注的重點(diǎn)不再是日常管理，而是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和戰(zhàn)略眼光的培養(yǎng)。

阿里巴巴高層曾學(xué)習(xí)《歷史的天空》這部電視劇里講述的精神。這部電視劇里講述了姜大牙從農(nóng)民到將軍的成長過程。阿里巴巴希望員工像姜大牙一樣，不斷改造、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，只有這樣企業(yè)才能持續(xù)成長。

 “阿里夜校”所要強(qiáng)化的對(duì)象則是公司年輕的中基層管理人員，旨在提高管理能力。管理者可根據(jù)自己的時(shí)間安排挑選最適宜的學(xué)習(xí)期次，但是最終必須修完所有的科目。阿里巴巴建立的干部內(nèi)養(yǎng)制度有針對(duì)性地提升各職級(jí)員工能力，使阿里巴巴公司在激烈的市場競爭中脫穎而出。

阿里會(huì)通過工作坊的形式給中層管理者們上一些實(shí)踐性比較強(qiáng)的課程。

比如幫助管理者全面分析和掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的工具六個(gè)盒子，幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一戰(zhàn)略的共創(chuàng)會(huì)等，同時(shí)也教他們做人才盤點(diǎn)和戰(zhàn)略分析，并對(duì)一些熱點(diǎn)的管理話題和文化現(xiàn)象進(jìn)行討論。

其中，六個(gè)盒子，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的利器。

阿里有句話：“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍。”六個(gè)盒子可以幫助中級(jí)管理者“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁，幫助建立業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織大圖起到了全面了解自已的關(guān)鍵作用。

而共創(chuàng)會(huì)和通混曬是指，面對(duì)具體業(yè)務(wù)場景的時(shí)候，通常以會(huì)議的方式達(dá)到共創(chuàng)的效果，就是為大家搭建一個(gè)“場域”出來，讓團(tuán)隊(duì)的伙伴們可以在這個(gè)場中開放、投入的討論我們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)要去哪里，怎么去； 

在明確方向后通過“通混曬”確保目標(biāo)清晰、一致的傳遞到各個(gè)層面，大家可以圍繞目標(biāo)有效協(xié)作。共創(chuàng)會(huì)和混曬通也是中層管理者的必備技能之一。

除了這些培訓(xùn)外，阿里還有一個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)，是為全體阿里人提供內(nèi)部學(xué)習(xí)和交流平臺(tái)。在這里，所有阿里人可以自由報(bào)名參加線下培訓(xùn)；查閱過往學(xué)習(xí)沉淀的視頻、文檔；可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)計(jì)劃，監(jiān)測管理學(xué)習(xí)的進(jìn)度；通過即時(shí)問答系統(tǒng)得到答疑解惑。

修煉之術(shù)：聞味道、照鏡子、揪頭發(fā)

2010年5月，阿里巴巴開發(fā)出腰部力量提升項(xiàng)目“揪頭發(fā)”、“照鏡子”、“聞味道”。

阿里巴巴要求中層的管理者具備三項(xiàng)最核心能力：“眼界”、“胸懷”、“心力”。

如何具備這三項(xiàng)能力？2010年5月，阿里巴巴開發(fā)出腰部力量提升項(xiàng)目“揪頭發(fā)”、“照鏡子”、“聞味道”，培養(yǎng)中高層管理者在組織中發(fā)展與成長的方法與思路。

通過“揪頭發(fā)”鍛煉一個(gè)管理者的“眼界”，培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團(tuán)隊(duì)”，從更大的范圍和更長的時(shí)間來考慮組織中發(fā)生的問題。

通過“照鏡子”修煉一個(gè)管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨(dú)的，因?yàn)橐�面�?duì)自我內(nèi)心的強(qiáng)大，管理者需要是融入的，因?yàn)樾枰�通過“上通下達(dá)”來推薦企業(yè)與組織的發(fā)展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。

通過“聞味道”修行一個(gè)人的“心力”，任何團(tuán)隊(duì)的氛圍，其實(shí)就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。一個(gè)管理者的味道，就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的空氣，無形無影但無時(shí)無刻不在影響每一個(gè)人思考和做事的方式，尤其影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作以及跨團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作。

管理者的三板斧，力在塑造一個(gè)內(nèi)心強(qiáng)大的，視人為人的，使命驅(qū)動(dòng)的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和平臺(tái)的力量，打造企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的梯度成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，并在管理者成長中，真正促進(jìn)整個(gè)組織的成長。

管理者是建立組織的火種，只有大量儲(chǔ)備干部，組織才能保持強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，避免因擴(kuò)大規(guī)模而造成整體實(shí)力的下降。

英特爾公司為了保持公司文化和輝煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”的方式去培養(yǎng)經(jīng)理人，這種方式的成效最有力的證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自于公司內(nèi)部，英特爾公司曾經(jīng)的CEO格魯夫曾說，任何管理者的那部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，而英特爾公司對(duì)人才的最高要求并不是經(jīng)驗(yàn)，而是學(xué)習(xí)的能力。

阿里巴巴集團(tuán)除了一如既往的提升和引進(jìn)外部人才之外，還大力推進(jìn)走出去的人才戰(zhàn)略部署，同時(shí)加強(qiáng)各關(guān)鍵部門的人才儲(chǔ)備。不僅馬云在培養(yǎng)接班人，主管級(jí)以上的人也要培養(yǎng)接班人。

通過讓各級(jí)崗位管理者“一對(duì)一”地培養(yǎng)接班人，阿里巴巴的人才梯隊(duì)越來越壯大。這使得集團(tuán)在快速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的同時(shí)，不再出現(xiàn)各事業(yè)群爭搶人才資源的窘迫局面。各個(gè)崗位都有足夠強(qiáng)大的替補(bǔ)隊(duì)員來填補(bǔ)原領(lǐng)導(dǎo)離任后的空白。就算老功臣離開了，新干部也能繼續(xù)保持部門團(tuán)隊(duì)的高效率，不至于造成業(yè)績下滑。

管理之術(shù)：向下看兩級(jí)，向上看兩級(jí)

中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題有本位主義——屁股決定腦袋，其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡，還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰(zhàn)，大團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與小團(tuán)隊(duì)的發(fā)展的取舍。

一個(gè)好的中高層管理者在思維上，至少要有開闊的眼界、寬廣的胸懷。

阿里的管理方法有一個(gè) “向下看兩級(jí)”和“向上看兩級(jí)”。

“向下看兩級(jí)”要看直接下屬和再往下一層的下屬，讓下面的兩層都可以直接聽到你的聲音，減少溝通環(huán)節(jié)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息傳遞過程的衰減。通過這個(gè)方式，大家可以達(dá)成很好的理解，解決協(xié)同的問題。

“向上看兩級(jí)”把自己拔高到上一級(jí)和上級(jí)的上級(jí)的位子考慮問題，不只是坐井觀天。比如你是總監(jiān)，最好就把你的位置移到VP（副總裁）層次上。更高級(jí)別管理者的參與支持與資源支持，上級(jí)一定是最重要的資源，好的上級(jí)不是來對(duì)下屬指手畫腳的，而是當(dāng)下屬需要的時(shí)候可以大力支持，畫龍點(diǎn)睛的。

你想，假如我是這個(gè)VP，我該怎么做？你這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)一切豁然開朗。

為什么說到了中層管理者以后特別重要的是往上拔一層的能力？為什么需要你站在老板的角度思考問題？

因?yàn)橹挥羞@樣，你才會(huì)有跟平行部門合作的可能性。否則每個(gè)人都在自己的地盤上轉(zhuǎn)悠，這樣是不可能跟別人合作的。

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