在以上種種將會面臨的巨大風險之下，

聯(lián)想在并購后經(jīng)歷過怎樣的整合陣痛呢？

早在2005年聯(lián)想對IBM PC收購完成之前，合作雙方以及機構(gòu)股東已開始就高管人選進行協(xié)商，布局“建班子”。

IBM方面堅持由已在IBM工作長達26年的個人系統(tǒng)集團高級副總裁史蒂夫·沃德?lián)�任新公司的CEO。楊元慶則代表中方大股東出任董事長，主要負責制定新聯(lián)想未來戰(zhàn)略，另外通過薪酬委員會，遴選、培養(yǎng)干部，制定對CEO的薪酬計劃，就新聯(lián)想的管理運作與新任CEO沃德溝通、協(xié)調(diào)。原董事局主席柳傳志則退居幕后。

在最終形成的13人的集團管理團隊中，來自原聯(lián)想和IBM公司的管理者比例為7:6，包括CEO、全球首席運營官、首席市場官、產(chǎn)品開發(fā)負責人等重要職位均由原IBM人士擔任。

在柳傳志看來，在本國弱勢品牌收購海外強勢品牌后，請外國人當CEO是彼時的最佳選擇。

在新班子確立后，穩(wěn)定員工成為了首要任務。為此，新聯(lián)想采取了雙組織策略，即在業(yè)務領(lǐng)域?qū)嵭新?lián)想國際、聯(lián)想中國并行的兩套組織。換言之，老聯(lián)想還做好中國的業(yè)務，并購過來的IBM PCD也按照原來的業(yè)務模式進行。聯(lián)想同時擁有了兩個COO，整個聯(lián)想除了一些基本的全球職能，如財務、法務、人力資源等，剩余的業(yè)務方面職能，包括供應鏈、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售等都分開運作，各自獨立。

同時，聯(lián)想集團還成立了專門的全球文化整合小組。小組由楊元慶和史蒂夫·沃德指導，成員由原聯(lián)想、原IBM不同部門的員工和麥肯錫的戰(zhàn)略和文化專家共同組成。這個小組開展了一系列文化交流活動，以促進雙方文化交流和理解。

這些共同努力帶來了很好的結(jié)果：原IBM員工流失率控制在2%以內(nèi)，骨干一個未流失。

史蒂夫·沃德只做了很短時間的CEO，到2005年12月時就由來自戴爾的威廉·阿梅里奧接替。在柳傳志和楊元慶看來，這一更換是非常有必要的：新聯(lián)想集團的組織架構(gòu)整合基本完成，原IBM客戶和員工都被穩(wěn)定了下來，此時需要出現(xiàn)一個強勢的CEO來對IBM進行“開刀”。

何況，原IBM PCD早已陷入無路可走的困境——在IBM PC被聯(lián)想收購之前，這個部門已連續(xù)3年半處于虧損狀況。收購之初，聯(lián)想就非常明確，如果再不改變IBM PCD，整個聯(lián)想集團都會被拖入難以為繼的困境。IBM亟需手術(shù)，威廉•阿梅里奧成為了聯(lián)想高層心目中的最佳人選。

威廉•阿梅里奧將承擔幫助聯(lián)想集團獲得盈利性增長和進一步提高效率的責任。他從戴爾帶來的進攻型的狼性文化、強調(diào)執(zhí)行與速度，直接挑戰(zhàn)著IBM既有文化，后者早與時下的PC行業(yè)格格不入，而這些正是柳傳志與楊元慶希望能注入聯(lián)想集團的新能量。新聯(lián)想集團進入了深度整合期。

2005年12月接任CEO后，威廉•阿梅里奧開始對聯(lián)想集團“大動手術(shù)”：

重組聯(lián)想的組織機構(gòu)，把全球銷售與市場系統(tǒng)重新梳理，劃分為四個區(qū)域進行管理與考核，18位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報；

連續(xù)在兩個財年進行裁員，每次裁掉全球員工5%，共約兩千人，主要集中在人力成本較高的歐美地區(qū)；

將IBM的臺式機業(yè)務從生產(chǎn)制造到研發(fā)的整個鏈條從美國完整地搬到全球臺式機供應鏈成本較低的中國，與聯(lián)想中國的臺式機團隊合并；

其他一些供應鏈環(huán)節(jié)也持續(xù)地從美國等高成本國家向低成本國家遷移。

威廉•阿梅里奧的這幾項改革，再加上并購形成的規(guī)模采購的協(xié)同效應，直接促成了聯(lián)想2006財年利潤猛升。

從戴爾空降的威廉•阿梅里奧的到來，從一定程度上成為了代表聯(lián)想的中方與代表IBM的外方高管間的相互妥協(xié)與融合的橋梁。然而，這就像一個硬幣的兩面，隨著整合地進一步深入，在整合中發(fā)生的過強的新聯(lián)想的“阿梅化”趨勢，以及太過強硬的行事作風，也成為了整合發(fā)生沖突的根源。 

人事變動是沖突的最直接體現(xiàn)。威廉•阿里梅奧空降了一系列原戴爾或IBM高管，這些“空降兵”基本都是威廉•阿梅里奧在IBM和戴爾工作期間高度信任的合作者。與此幾乎同時，老聯(lián)想的高管人員或在流失或在蟄伏。對聯(lián)想集團來說，大量戴爾舊部的加入，意味著在原本就不容易整合的聯(lián)想+IBM的兩種文化中，又被匯入了戴爾文化。三方文化的融合消化并不容易，甚至在短期內(nèi)可能增加聯(lián)想內(nèi)部彼此間的不信任。

此外，柳傳志認為，在聯(lián)想的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標上，威廉•阿里梅奧與自己還有楊元慶等的戰(zhàn)略分歧正變得越來越突出。他在接受長江商學院采訪時提及，這與職業(yè)經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)有很大的關(guān)系，CEO威廉•阿里梅奧的薪酬結(jié)構(gòu)中，期權(quán)占了很大的比重。因此，企業(yè)當期業(yè)績和隨之波動的股價與職業(yè)經(jīng)理人的實際利益密切相關(guān)。

這種矛盾、沖突中隱藏的問題，隨著2008年經(jīng)濟危機的爆發(fā)不可避免的一一浮現(xiàn)出來。在之后的聯(lián)想高層的集體“復盤”和業(yè)內(nèi)人士的分析中，他們對這些問題總結(jié)如下：

在戰(zhàn)略方面，“因為盡管并購來的商用業(yè)務相對穩(wěn)定了，但PC市場的增長卻已經(jīng)轉(zhuǎn)移到消費業(yè)務和新興市場，而在這些新的領(lǐng)域，我們卻是裹足不前。首先是沒有清晰的戰(zhàn)略，就算是有含糊的方向，也沒有落實的具體措施，沒有公司層面的資源保障。同時，我們也缺乏著眼于長遠可持續(xù)發(fā)展的競爭力建設，沒有關(guān)注在業(yè)務模式的建設上，沒有關(guān)注在技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設上”。

在企業(yè)文化方面，原來自老聯(lián)想、IBM和戴爾的高管，組成了一個“四不像”的國際化團隊，不僅沒有組合三家的長處，反而引入了IBM高成本低效率的供應鏈和戴爾式缺乏戰(zhàn)略思考的急功近利。多項短板的相加，造成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的氛圍，這造成了很多操盤業(yè)務的中堅人才流失。同時，在職業(yè)經(jīng)理人的文化進入聯(lián)想后，過去已經(jīng)習慣了以主人翁的態(tài)度來要求自己的中國團隊感到迷茫和失望，導致員工普遍缺乏歸屬感和主人翁精神。

聯(lián)想的這些內(nèi)部問題帶來了一系列的低效運作和決策失誤。根據(jù)市場研究公司Garnter數(shù)據(jù)，自收購完成，聯(lián)想集團在全球PC市場的增長緩慢，增長率僅從2005年的6.9%增長到2008年的7.5%。

在柳傳志看來，聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點到了。2009年年初，柳傳志現(xiàn)身聯(lián)想集團董事會，提出用楊元慶換掉威廉•阿梅里奧來擔任聯(lián)想集團CEO。他認為，經(jīng)過四年的磨礪，楊元慶已經(jīng)學會了在國際市場上成熟運用當年聯(lián)想的絕活——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。而柳傳志自己復出擔任董事長。聯(lián)想集團開始了并購IBM PC以后的第二次大重組。

首先是組織架構(gòu)調(diào)整，這次調(diào)整可用“二元化”來概括，即中西方優(yōu)勢互補、兩者并重。首先，在最高管理層中，楊元慶出任CEO，羅里•里德出任總裁兼首席運營官。其次，從區(qū)域和針對客戶這個維度，把全球的重點職能部門重組為兩個新的業(yè)務單元，即新興市場（總部設在北京）和成熟市場（總部設在巴黎）。

在外部人士看來，二元結(jié)構(gòu)是發(fā)揮中西方高管各自優(yōu)勢的最佳體現(xiàn)。針對成熟市場及全球大客戶這些西方發(fā)達國家和地區(qū)的市場與員工，以及西方多年形成的全球最為專業(yè)的供應鏈、市場、服務、人力資源等職能，用美國人去管理，發(fā)揮百年企業(yè)積累沉淀的優(yōu)勢。而針對新興市場這些不發(fā)達國家和地區(qū)的市場與員工，以及中國人擅長的消費產(chǎn)品設計、渠道管理等，用已經(jīng)有了國際化市場經(jīng)驗、執(zhí)行力強大的中國人管理。

此外，為了讓戰(zhàn)略決策更加科學和民主，聯(lián)想集團恢復了集體決策的傳統(tǒng)，成立了自國際化以來的第一個聯(lián)想執(zhí)委會LEC。LEC為聯(lián)想集團的最高決策層，為了平衡中外雙方的力量，這個由八個人組成的LEC中，有四個中國人和四個外國人。每月，LEC都會選擇在聯(lián)想近期戰(zhàn)略中的重要區(qū)域城市舉行為期一周的會議。 

柳傳志認為這個班子“很平衡、很團結(jié)”，“在執(zhí)行的過程中，每個成員都是戰(zhàn)略里面的重要組成部分。這種方式和國際上流行的以CEO為主說了算、其他人都配合的管理方式，有很大不同。”

在柳傳志重新出山后，首先直接插手的是企業(yè)文化的建設。他認為過去4年整合過程中，從高管到員工，普遍存在責任心不強的問題，不能說到做到，高管更是事業(yè)心不強，打工文化濃重。他針對聯(lián)想的文化提出了新的要求，并成立專門的項目組，確立新的聯(lián)想之道——盡心盡力、說到做到。

同時，聯(lián)想集團也需要從制度上來激發(fā)員工對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重視。楊元慶提出了一份四年發(fā)展計劃，每年有具體的發(fā)展目標，包含市場占有率與利潤指標，每年緊密相連，不可分割。并且，這個計劃是與楊元慶和其他高管的薪酬相連的。

在搭建好班子后，接下來要考慮的是聯(lián)想集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在復盤聯(lián)想集團之前的戰(zhàn)略不當后，LEC很快形成了一套“保衛(wèi)+進攻”的“雙拳”戰(zhàn)略。其中，主打中國市場和商用大客戶的Think產(chǎn)品集團為“左拳”，主打新興市場和全球消費類客戶的Idea產(chǎn)品集團為“右拳”。前者打的是保衛(wèi)戰(zhàn)，在鞏固市場的同時，更關(guān)注業(yè)務的盈利能力，保證利潤最大化；后者打的是進攻戰(zhàn)，前期不以贏利為目的，而將重點放在占領(lǐng)市場份額、獲取市場認知度上。

在對新興市場采取進攻時，主要借鑒了聯(lián)想自身在中國市場取得的成功經(jīng)驗，以快速構(gòu)建起供應鏈、渠道等一整套產(chǎn)業(yè)鏈，來迅速搶占市場。在成熟市場的消費類業(yè)務層面，聯(lián)想主要采取并購的手段去搶占市場。

戰(zhàn)略調(diào)整為聯(lián)想集團帶來了豐厚的回報。在2009、10、11財年，集團的營業(yè)總收入分別以11.4%、30.5%、36.5%的速度增長，歸屬普通股東凈利潤由負轉(zhuǎn)正，在10財年和11財年分別實現(xiàn)111.2%和73.1%的增長。