【寫在前面】

2016年1月13日，在南昌HRBP分享會(huì)上，我們邀請(qǐng)到阿里巴巴國(guó)際事業(yè)部中西部區(qū)域美女政委瑋伊給我們分享，我們先從一個(gè)案例討論開始，后面是演講內(nèi)容。

【案例討論】 

瑋伊提問(wèn)：有一個(gè)場(chǎng)景，業(yè)務(wù)經(jīng)理拿出來(lái)一套他的方案跟三個(gè)主管溝通，下一個(gè)季度要用什么策略來(lái)打市場(chǎng)，三個(gè)主管每個(gè)人都發(fā)表了一些想法，業(yè)務(wù)經(jīng)理說(shuō)，“好，我會(huì)綜合大家意見按照大家的想法來(lái)做”。但是第二天，業(yè)務(wù)經(jīng)理在跟大區(qū)匯報(bào)的時(shí)候，業(yè)務(wù)經(jīng)理依然用他原來(lái)第一套方案，遇到這個(gè)事情，作為HRBP應(yīng)該怎么做？

現(xiàn)場(chǎng)HR回答：如果我遇到這個(gè)事情，首先去了解去業(yè)務(wù)經(jīng)理，之所以要推他的方案而否定其他方案，他是出于什么考慮，并且在現(xiàn)場(chǎng)收集大量意見而沒(méi)有聽從意見，背后的原因是什么，先弄清楚原因之后，然后，組織一個(gè)圓桌會(huì)議，讓四個(gè)人一起在針對(duì)經(jīng)理背后的原因，跟大家做一個(gè)交流和溝通，看他背后的原因和建議是什么。因?yàn)樗�這個(gè)方案已經(jīng)到大區(qū)去匯報(bào)，再去更改方案話，可能會(huì)有一定難度，既然都匯報(bào)了，大家還是要心齊，要跟三個(gè)主管解釋清楚，我們HR要做一個(gè)橋梁一樣，為什么他有這么一個(gè)舉動(dòng)，最后讓他們之間要達(dá)成一個(gè)默契。

阿里政委瑋伊是怎么來(lái)解讀這個(gè)案例的呢，下面聽聽她的精彩分享：

大家好，我是去年11月份加入阿里巴巴的。其實(shí)，我是一個(gè)新的阿里人，加入阿里巴巴之前是在聯(lián)想，也是做HRBP的，有5-6年的HRBP經(jīng)驗(yàn)，我在聯(lián)想做的也是HRBP，在阿里巴巴叫HRG，也叫作政委。

首先，先說(shuō)一下阿里巴巴HR的角色，也就是政委具體要做哪些事情的，我們?nèi)绾胃鷺I(yè)務(wù)部門配合的。

第一，我們?cè)诎⒗锇桶桶颜�委角色定義為業(yè)務(wù)合作伙伴。也就是說(shuō)，作為一個(gè)HRG，首先要通業(yè)務(wù)，通業(yè)務(wù)的同時(shí)，我們要去做一個(gè)動(dòng)作，把我們滲入下去，因?yàn)閷?duì)于業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，對(duì)于業(yè)務(wù)管理者來(lái)說(shuō)，他們一定不會(huì)希望有一個(gè)身份跟他們差不多的人和角色過(guò)來(lái)制衡他們，我們不能第一時(shí)間說(shuō)，我們過(guò)來(lái)懂你們的業(yè)務(wù)的，我們過(guò)來(lái)給你們開會(huì)，你們業(yè)務(wù)開什么會(huì)我都要去聽一聽。如果是我的話，我不會(huì)動(dòng)這個(gè)動(dòng)作，那要做什么？

第二，阿里巴巴政委有一個(gè)非常重要的角色——文化和價(jià)值觀倡導(dǎo)者，馬云也說(shuō)過(guò)，阿里巴巴讓人記住的不是淘寶，而是價(jià)值觀和文化，所以，在這個(gè)場(chǎng)景中，第一步，我們先把文化推到團(tuán)隊(duì)中，這是第一個(gè)要做的，具體要做哪些呢？

一是區(qū)域文化制度的宣導(dǎo)，我們會(huì)做哪些事情呢，比如公司的高壓線、考勤制度、考勤紀(jì)律，還有公司政策的上傳下達(dá)的溝通。

二是收集業(yè)務(wù)的管理案例，我們會(huì)在跟業(yè)務(wù)的溝通過(guò)程中，參與業(yè)務(wù)會(huì)議做review的過(guò)程中，去收集業(yè)務(wù)的管理案例，通過(guò)這些管理案例去跟管理層進(jìn)行溝通，把我們專業(yè)的組織診斷的內(nèi)容帶到團(tuán)隊(duì)中間去，然后參與團(tuán)隊(duì)的這些review。

三是聞味道，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中，我們要去感知人與人之間的關(guān)系，去督促管理者，在做業(yè)務(wù)的同時(shí)，要更多的去關(guān)注人，關(guān)注這個(gè)團(tuán)隊(duì)的味道，怎么去讓我們的團(tuán)隊(duì)的管理者具備一定的敏感度呢和判斷力呢？要去通過(guò)一些管理事件去發(fā)現(xiàn)管理背后的一些問(wèn)題。

這需要我們做日常員工的圓桌交流，做周例會(huì)，還有就是通業(yè)務(wù)，怎么才叫通業(yè)務(wù)，除了開會(huì)之外，我們還會(huì)陪著一線的同學(xué)們，我support的是銷售團(tuán)隊(duì)，我會(huì)跟一線的銷售人員，直接到市場(chǎng)周邊去陪訪、去拎包，這個(gè)工作非常重要，這樣你可以跳開管理層和業(yè)務(wù)搭檔，直接觸碰到團(tuán)隊(duì)的溫度和市場(chǎng)真正的問(wèn)題，聽到客戶的聲音，這是了解業(yè)務(wù)的一個(gè)最重要的動(dòng)作。

還有去跟員工做一對(duì)一的訪談，根據(jù)員工日?qǐng)?bào)周報(bào)，去看業(yè)務(wù)和人身上的問(wèn)題，去組織管理者的一些論壇，植入招聘，績(jī)效專業(yè)的動(dòng)作，去貼近管理層的溝通。還有跟業(yè)務(wù)一起配合的工作，植入HR專業(yè)的動(dòng)作，深入組織去聞這個(gè)組織的味道。

阿里巴巴很喜歡說(shuō)聞味道這詞，什么是聞味道，說(shuō)通俗一點(diǎn)，就是反反復(fù)復(fù)的去觀察，做一個(gè)HRBP（政委）要會(huì)觀察，還有要有悟性，如果你不會(huì)觀察人的話，你是一定做不好HRBP（政委）的。

接下來(lái)就是照鏡子，剛才做了很多專業(yè)動(dòng)作之后，通過(guò)各種渠道去了解區(qū)域問(wèn)題和區(qū)域的現(xiàn)狀，也聽到一些業(yè)務(wù)的聲音和市場(chǎng)的反饋，我們要把這些問(wèn)題都收集上來(lái)，去跟業(yè)務(wù)經(jīng)理做一個(gè)溝通，幫助伙伴成長(zhǎng)。同時(shí)也通過(guò)這些渠道，去搭建管理者與下屬的溝通的場(chǎng)子。

阿里巴巴經(jīng)常說(shuō)，我們要給員工和管理者搭場(chǎng)子，這里的關(guān)鍵詞就是“溝通”，這個(gè)詞說(shuō)起來(lái)非常熟悉，但我們是不是真的用心，用“心力”去努力搭各種各樣場(chǎng)子，促進(jìn)員工之間，員工與主管之間，員工與經(jīng)理之間，經(jīng)理與主管之間，主管和主管之間，HR和所有人之間去做這些交流的動(dòng)作，去做疏通的動(dòng)作，這些動(dòng)作需要我們經(jīng)常去做的。

這目的是讓我們彼此去照鏡子，跟日常我們照鏡子的一樣，通過(guò)照鏡子，我們彼此照彼此，我發(fā)現(xiàn)你身上的一些問(wèn)題，你也發(fā)現(xiàn)我的一些問(wèn)題，這樣保持與業(yè)務(wù)伙伴保持長(zhǎng)期的交流。同時(shí)，這樣能學(xué)習(xí)對(duì)方的長(zhǎng)處去彌補(bǔ)對(duì)方的短處。

同時(shí)還要去搭圓桌，給鮮花，也會(huì)給拳頭，給搭檔首先是欣賞，欣賞非常重要，在我support的團(tuán)隊(duì)中，會(huì)出現(xiàn)過(guò)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間，業(yè)務(wù)經(jīng)理與主管之間彼此并不欣賞的情況，這就是“不通”，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，你要第一時(shí)間出來(lái)。

搭場(chǎng)子，先要彼此欣賞，你自己作為HRBP，要學(xué)會(huì)欣賞你的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，欣賞之余要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后再去給他們一些拳頭，點(diǎn)出他們的痛處來(lái)。所有這些，都需要你在前面做了很多“了解”的動(dòng)作。如果前面的動(dòng)作你沒(méi)有做的話，對(duì)方不會(huì)接納你的。

還有，你要去爭(zhēng)取稀缺資源，或創(chuàng)造條件去給我們的業(yè)務(wù)搭舞臺(tái)。這個(gè)舞臺(tái)怎么搭？

比如在阿里巴巴，銷售團(tuán)隊(duì)每年36912四個(gè)月的大戰(zhàn)月，銷售節(jié)奏非常緊張，我們要在大戰(zhàn)月去發(fā)現(xiàn)員工一些小而美的事件，比如去年12月，有一個(gè)員工是孕婦，在剖腹產(chǎn)的前兩天，她還在產(chǎn)房拿著電腦去幫助客戶輸入資料，這些日常細(xì)微的小而美的動(dòng)作，可能在日常工作中間都會(huì)有，但是，我們是不是發(fā)現(xiàn)了，并且搭了舞臺(tái)，把她的事件曝光出來(lái)，在區(qū)域，甚至在大區(qū)，更甚至在全國(guó)，在更廣的層面去做推廣。

這樣一個(gè)動(dòng)作看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但做了之后的影響是非常深遠(yuǎn)的。第一個(gè)影響到員工本人，激勵(lì)到她，她被重視了，另外可以激勵(lì)到身邊的同學(xué)，你想，一個(gè)臨床孕婦在12月份那么拼搏那么努力，我還有什么理由去懶惰？第三，可以在全國(guó)層面，更大的層面去推廣，因?yàn)樗�代表我們區(qū)域的文化和精神，她的行為是傳承阿里文化的。

這個(gè)宣傳動(dòng)作有些人覺(jué)得太高調(diào)了。有一句話是說(shuō)，如果你不曾高調(diào)，你為什么要低調(diào)呢。

所以，我們要學(xué)會(huì)在組織中高調(diào)，再談要不要低調(diào)，特別是在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)跟做人還不一樣，你首先讓業(yè)務(wù)足夠高調(diào)，讓員工足夠的高曝光。

在這個(gè)過(guò)程中，我們會(huì)說(shuō)到另外一個(gè)話題——激勵(lì)，激勵(lì)靠薪酬非常重要，但是，賦予價(jià)值更重要，阿里巴巴最近還經(jīng)常提到“賦能”，這就是給團(tuán)隊(duì)賦能的動(dòng)作，“賦能”是一個(gè)非常好的激勵(lì)手段。

當(dāng)然了，阿里巴巴是一個(gè)講究客戶第一的公司，如果我們發(fā)現(xiàn)員工有違反高壓線，公司對(duì)高壓線和制度是非常嚴(yán)格，當(dāng)出現(xiàn)一起欺騙客戶的案例，HR一定要介入，區(qū)域經(jīng)理要介入，主管要介入，而且要做好紙頭的錄音和文字記錄，調(diào)查完之后，通過(guò)所有可見的形式去跟員工溝通，我們還有專門給的風(fēng)控部門來(lái)做這件事情，當(dāng)他的處分下來(lái)，我們一定要做全員的溝通，不僅是郵件包括會(huì)議上面都會(huì)把這件事情曝光出來(lái)，去做一個(gè)警醒。

所以，在這個(gè)過(guò)程中，我們不但是給員工舞臺(tái)，同時(shí)要嚴(yán)格紀(jì)律。這是我們?nèi)粘９ぷ髦幸�重申的事情。這個(gè)事情就是HRBP來(lái)主導(dǎo)來(lái)做的，因?yàn)槲覀兪俏幕�的使者�?/span>

我們還要適當(dāng)?shù)娜ソ枇Γ瑓^(qū)域上面有大區(qū)，大區(qū)上面有全國(guó)，我們要借助上面的資源幫助伙伴成長(zhǎng)，對(duì)于業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，我們是他的資源，雖然我們是他的合伙伙伴，通常會(huì)認(rèn)為我們HR行政是一個(gè)支持部門，服務(wù)部門，其實(shí)我們是資源部門，我們可以調(diào)動(dòng)各種資源，提供他們想要的成長(zhǎng)端的幫助。所以，你和搭檔的角色變成這樣后，你們的關(guān)系也會(huì)變得不一樣。

剛才聽到一位騰訊HR在分享，說(shuō)要去了解一個(gè)組織，要拿到業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)和離職率，去銷售團(tuán)隊(duì)去看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，新簽怎么樣，新人首單什么時(shí)候產(chǎn)生的，老員工最高紀(jì)錄和最低記錄什么樣的，所有的數(shù)據(jù)分析我們都會(huì)做。我會(huì)什么時(shí)候去做呢？

我一定會(huì)是在進(jìn)入這個(gè)組織一個(gè)月或兩個(gè)月以上才進(jìn)行做這個(gè)動(dòng)作，為什么？因我們?cè)?/span>support這個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們不是一個(gè)監(jiān)控者，我們不要把自己當(dāng)成一個(gè)侵入者。我們第一，給他們掌聲和鮮花，先去融入他們，再去做一些更加貼業(yè)務(wù)的事，業(yè)務(wù)對(duì)數(shù)據(jù)是非常敏感的，我的經(jīng)驗(yàn)是，先了解這個(gè)團(tuán)隊(duì)，我的業(yè)務(wù)經(jīng)理跟我可以談心了，他可以跟你聊家常瑣事聊八卦了，我和主管團(tuán)隊(duì)彼此能夠開玩笑，我會(huì)這樣子來(lái)做的。

通過(guò)人力資源數(shù)據(jù)的分析，包括招聘，我要找什么人，你的定位是什么人巴拉巴拉，這也是一個(gè)動(dòng)作，去彼此對(duì)數(shù)據(jù)，給一些行業(yè)內(nèi)，整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)人才的狀況，去跟他進(jìn)行交流。

然后參與業(yè)務(wù)的討論，參與業(yè)務(wù)討論會(huì)是那些動(dòng)作呢，我們會(huì)參與到業(yè)務(wù)線，他們?cè)诿總�(gè)季度打法的討論中去，這個(gè)為什么會(huì)放在后面說(shuō)呢，因?yàn)閷?duì)不起，你還不懂人不懂市場(chǎng)，因?yàn)槟愀�本不懂業(yè)務(wù)，到底策略是什么意思，你都是不懂的，所以，不要一來(lái)就參與他們的業(yè)務(wù)會(huì)，你可以參加，但不要說(shuō)話，聽就好了。

到了第四個(gè)階段（前面是推文化，照鏡子，聞味道）我們真正的參與業(yè)務(wù)的討論，注意，動(dòng)詞，是要討論，而不是參與，同時(shí)，要把業(yè)務(wù)線上的策略上的事情進(jìn)行把關(guān)，戰(zhàn)略看有沒(méi)有偏離。說(shuō)起來(lái)，感覺(jué)這個(gè)有些難以觸碰，這個(gè)確實(shí)需要我們花時(shí)間去深入的，在這里我沒(méi)有更好的辦法，如何才懂業(yè)務(wù)，唯一的辦法就是先通過(guò)人，HR的工作一定是通過(guò)人來(lái)轉(zhuǎn)，我們先通過(guò)人來(lái)了解業(yè)務(wù)，千萬(wàn)不要通過(guò)業(yè)務(wù)去了解人，這個(gè)導(dǎo)向是不一樣，

作為一個(gè)合格的管理者，必須先通過(guò)人，只有把人捋順了，業(yè)務(wù)才順。這也是說(shuō)在為什么業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高的環(huán)境中，HRBP的角色會(huì)越來(lái)越重要，會(huì)跟傳統(tǒng)HR不一樣，傳統(tǒng)的HR做什么？做模塊，做績(jī)效，做培訓(xùn)，做組織發(fā)展，做人才發(fā)展，做文化……這都是模塊化工作，不貼地氣，不貼業(yè)務(wù)想要的東西，從我們過(guò)去的5-10年來(lái)，HR就是坐辦公室，坐在電腦面前，搭一個(gè)框架，搭得特別完美，寫了很professional，摻雜國(guó)際的單詞，但是業(yè)務(wù)他們根本不懂，我們?cè)趺醋屓肆�資源和業(yè)務(wù)的事情貼在一起，通過(guò)HRBP，了解組織中的人，然后再把人的問(wèn)題和現(xiàn)狀分析出來(lái)，再把模塊的東西植入團(tuán)隊(duì)中去，這是HRBP跟傳統(tǒng)HR最大的不同。

回到剛才的關(guān)鍵點(diǎn)，是通過(guò)人去通業(yè)務(wù)，至少需要半年的時(shí)間，我的經(jīng)驗(yàn)是之前在聯(lián)想，support的銷售團(tuán)隊(duì)，做渠道，做大客戶，做T模式R模式，還有商用、商費(fèi)……各種，我花了半年時(shí)間才真正通業(yè)務(wù)的，我在阿里巴巴，我support的是國(guó)際事業(yè)部B2B，我們要了解怎么陌拜，怎么臨門一腳去簽單，簽到之后回款，回款之后還有服務(wù)，服務(wù)要服務(wù)那些內(nèi)容，還有對(duì)客戶端進(jìn)行一些互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)的植入，我們到底是一對(duì)一陌拜工業(yè)園拜訪，還是通過(guò)運(yùn)營(yíng)的方式，電銷的方式，或者過(guò)做一些零星客戶，然后去撬動(dòng)整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)，很多東西，我的確花半年時(shí)間。去跟業(yè)務(wù)對(duì)話，跟主管溝通，跟員工的聊天，不斷的參與業(yè)務(wù)的討論，你才能夠算了解業(yè)務(wù)，但你還是不能算深入，只是了解而已。

你千萬(wàn)不能幫助業(yè)務(wù)去做決策，對(duì)不起，你不是業(yè)務(wù)經(jīng)理，你是HRBP。但是，你能幫到他的是，用另外一個(gè)眼睛去看到我們?cè)谧鰶Q策的過(guò)程中的問(wèn)題。管理團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)人，管理團(tuán)隊(duì)有經(jīng)理有主管，在這個(gè)過(guò)程中，HR要做什么，我懂一些業(yè)務(wù)，參與一些討論，在討論的過(guò)程中，人與人之間，管理者之間有問(wèn)題嗎？他們思路不一樣，側(cè)重點(diǎn)不一樣，有些人會(huì)有私心，不同階段業(yè)務(wù)策略也會(huì)不一樣的，有些管理者，他為什么會(huì)有這樣的判斷，基于什么樣的原因，他跟另外一個(gè)主管的決策是完全不一樣的，通過(guò)這些東西，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題。

有一個(gè)極端的案例，在我們跟區(qū)域經(jīng)理溝通完一個(gè)下午之后，區(qū)域經(jīng)理說(shuō)，“好的，你們說(shuō)的都非常好，我們就這么做”，但是第二天，轉(zhuǎn)頭整個(gè)區(qū)域經(jīng)理還是按照他自己那套就做了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題呢，HRBP應(yīng)該怎么做，你會(huì)做怎么做？

這個(gè)場(chǎng)景，并不是幫助業(yè)務(wù)決策，而是在決策過(guò)程中發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，首先是我的話，從人的角度來(lái)看，這個(gè)區(qū)域經(jīng)理是一個(gè)什么的人？（觀眾回答：比較軸，不靠譜），我們HR的第一個(gè)敏感度，就是對(duì)一個(gè)人進(jìn)行判斷，他到底是一個(gè)什么樣的？他是一個(gè)有主見的人，但他的主見要打引號(hào)，他有一些固執(zhí)和偏執(zhí)，不聽下屬的意見，同時(shí)他其實(shí)很聰明，也很“狡猾”，形式上很民主，實(shí)際上還是很專制。

我們要判斷這個(gè)partner合作伙伴是一個(gè)什么樣人，要是用兩個(gè)角度去看他，一是用欣賞的角度看，他是一個(gè)非常有想法的人，要不然不會(huì)這么干了，二他還是一個(gè)相對(duì)比較懂業(yè)務(wù)的人，其實(shí)在具體場(chǎng)景中，你可能也會(huì)遇到不怎么懂業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他會(huì)經(jīng)常問(wèn)“你怎么看”，“你來(lái)幫我做ppt吧”“我們就這么搞”。

另外一個(gè)，他還是有些小問(wèn)題的，有點(diǎn)偏執(zhí)，過(guò)分自信，不愿意聽取團(tuán)隊(duì)的意見，主管們是他的左膀右臂，他卻不愿意去用。還有一個(gè)問(wèn)題，他還是挺雞賊的。判斷之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理蠻難搞的，你要跟他配合，就需要一些情商。剛才說(shuō)要參與業(yè)務(wù)的討論，要走最短的路徑往最好的方向走，這個(gè)方向一定是管理層去推動(dòng)的，所以，我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中，第一步，我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)理的個(gè)性化問(wèn)題，第二步是接下來(lái)是怎么去解決。

剛才那個(gè)同學(xué)說(shuō)的非常好，如果是我的話，我不能當(dāng)著所有人去否定他，或者去拆穿他了，如果是我，一定也不會(huì)組織討論了。第一，我跟去業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)溝通一下，語(yǔ)言可以更巧妙，你要先給他鮮花，“你特別懂業(yè)務(wù)，我要跟好好學(xué)習(xí)，我看到了一個(gè)問(wèn)題……”他一定是喜歡掌聲的，他一定不會(huì)喜歡被人批評(píng)的。千萬(wàn)別說(shuō)“你這樣不太好，都跟大家商量了，你又跟大區(qū)匯報(bào)了，這樣不太對(duì)”。一定是先來(lái)鮮花和掌聲。

第二，這個(gè)問(wèn)題，我不會(huì)再在他辦公室聊，我一定是拉他出去喝杯咖啡，這是一個(gè)管理層溝的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題看似很小，其實(shí)內(nèi)部涌動(dòng)會(huì)非常大。接下來(lái)，給業(yè)務(wù)經(jīng)理拍馬屁之后，你可以跟他說(shuō)“我發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，不知道你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，你很民主的，大家都給你意見的，但是，最終的結(jié)果，你是沒(méi)有太采取大家的意見，這是為什么？是不是時(shí)間太急了，還是說(shuō)有其他的原因，因?yàn)榇蠹也欢加懻摿藛幔瑢?duì)不對(duì)。”

在這個(gè)時(shí)候，你一定不是HRBP角色，你是一個(gè)區(qū)域經(jīng)理的角色，你要跟他站在一個(gè)臺(tái)子上，替他想，我們?yōu)槭裁醋鲞@個(gè)事情，是不是還有其他什么原因，做HR，不要太直接，還要拿捏。

這樣溝通完之后，他一定會(huì)把他的想法告訴你，兩個(gè)方向，一個(gè)是證明這個(gè)經(jīng)理真的就是太自負(fù)的人，他就要這么干。二你要證明，這個(gè)事可能真的有其他的原因，怕是時(shí)間來(lái)不及了，他也許會(huì)在具體落地動(dòng)作中，他還會(huì)采取主管的建議。

如果不是這樣子的，ok，我會(huì)聽他講一遍他的邏輯，我再學(xué)習(xí)一次業(yè)務(wù)，我看看業(yè)務(wù)經(jīng)理到底是怎么想的，學(xué)習(xí)完之后，我們會(huì)跟去主管溝通，這時(shí)，你帶著業(yè)務(wù)經(jīng)理的思路，你再次深入，了解了這個(gè)問(wèn)題是什么，了解他為什么要這么干，你代表業(yè)務(wù)經(jīng)理和HR雙重角色，去跟主管去對(duì)話。

如果是我的話，我也會(huì)一對(duì)一溝通，因?yàn)椋�每個(gè)管理者天生就是自負(fù)的，他都是認(rèn)為他的決策是對(duì)的，所以，我們一定要尊重他們，跟前面一樣的道理，我會(huì)跟主管說(shuō)“你怎么看這個(gè)事情”。你跟主管對(duì)話，你的身份不一樣，你更多的像個(gè)朋友，像幫助者的角色，也像他們一個(gè)發(fā)泄的渠道，發(fā)聲的渠道。

他們?yōu)槭裁磿?huì)愿意對(duì)你發(fā)聲呢，就看你前面的動(dòng)作是不是做到位了，就是前面說(shuō)的搭場(chǎng)子那些動(dòng)作。這是一個(gè)循環(huán)鏈條，在這上面，他們會(huì)把你當(dāng)著一個(gè)渠道。你帶著業(yè)務(wù)經(jīng)理的思路和你的思路跟他對(duì)話，所有的對(duì)話完了，你會(huì)把收集到所有的信息整合一遍，最后去跟業(yè)務(wù)經(jīng)理說(shuō)，再把整個(gè)事情還原出來(lái)，暴露出來(lái)，相信接下來(lái)，你就可以去做一些區(qū)域?qū)嶋H落地的動(dòng)作了。

千萬(wàn)不要搭場(chǎng)子讓他們彼此相互對(duì)峙，那個(gè)場(chǎng)子說(shuō)不出真話來(lái)的，大家沒(méi)有討論的意義，如果是我的話，我會(huì)這么去做，我一定去想辦法，當(dāng)然一定是在要尊重業(yè)務(wù)本身的原則上面，去找具體落地的動(dòng)作，讓提出建議的主管，他去承接這條動(dòng)作的落地，這就是這案例的處理方式。

在這個(gè)過(guò)程中，在外界看來(lái)“你還蠻懂業(yè)務(wù)”。其實(shí)我不是很懂，我只是把這個(gè)信息拿過(guò)來(lái)把那個(gè)信息拿過(guò)來(lái)，整合一下，讓大家通過(guò)我做作為一個(gè)橋梁去相互對(duì)話，最后解決問(wèn)題了，把邏輯捋順了。