12月19日，中國(guó)人民大學(xué)逸夫會(huì)議中心，2016中國(guó)人力資源管理新年報(bào)告會(huì)暨中國(guó)人才高峰論壇“顛覆與創(chuàng)新——互聯(lián)時(shí)代的HR突破之道”隆重舉行。本文根據(jù)田在磊《小米式KPI生存法則》主題演講整理。

今天我與在座各位分享的話題是小米KPI生存法則。此前，雷軍與小米各級(jí)合伙人在社會(huì)各種公開(kāi)場(chǎng)合都在講小米是“去績(jī)效”，甚至是“無(wú)績(jī)效”。今天我在這里是要表達(dá)自己的觀點(diǎn)，去解開(kāi)小米績(jī)效神秘的面紗，看小米是否有KPI，小米怎么做自己KPI？

今天上午的會(huì)，我看到很多BAT的同仁也來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)，我們也借此結(jié)匯進(jìn)行了深入的交流。當(dāng)前，中國(guó)很多互聯(lián)網(wǎng)很多企業(yè)都有自己的綽號(hào)，例如騰訊叫“鵝廠”，百度叫“狼廠”，它們?cè)谛麄髯约旱睦切晕幕�，而我們小米�?ldquo;粗糧”公司。

我們很認(rèn)可這個(gè)稱呼，那么“粗糧”是什么？它相對(duì)來(lái)說(shuō)表現(xiàn)比較粗糙，但確是一個(gè)很有營(yíng)養(yǎng)的食物。希望我們HR同仁能夠打造一個(gè)“粗糧”的HR文化和“粗糧”的評(píng)價(jià)體系。我們迎著我們關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)，小米又沒(méi)有KPI，小米有沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)體系，我在這里回答大家，小米有自己的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。但我們老板在各種場(chǎng)合一直公開(kāi)聲明小米沒(méi)有績(jī)效，沒(méi)有自己的KPI,為什么？因?yàn)槠浔举|(zhì)目的就是希望我們可以打造一個(gè)更輕的人力資源績(jī)效管理模式。

• 強(qiáng)調(diào)個(gè)體

互聯(lián)網(wǎng)是有別于傳統(tǒng)行業(yè)的新興行業(yè)，相比之下，出現(xiàn)已經(jīng)有30年。這個(gè)行業(yè)有一些自己的特點(diǎn)，從HR同仁的管理角度而言，一個(gè)特點(diǎn)是互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)個(gè)體，強(qiáng)調(diào)特別牛的一些大牛，大家知道騰訊張曉龍做了微信，他可以讓騰訊越來(lái)越好；喬布斯做了蘋(píng)果，讓蘋(píng)果成為全球最偉大的公司，并挽救了這家公司。互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)之一是我們要盡力尋找到或使用當(dāng)前市場(chǎng)上最一流的科技人才，那么這些人才在那里?找到后怎么去做這些人的績(jī)效，這都是當(dāng)前人事工作的一個(gè)難點(diǎn)。

• 互聯(lián)網(wǎng)的績(jī)效難被量化

怎么是很難被量化的呢？當(dāng)前各類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，我們看到無(wú)論是微信、微博，都是成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，可是我們不能忽視，與成功產(chǎn)品相比，失敗的產(chǎn)品很多，失敗可能是成功產(chǎn)品的幾萬(wàn)倍。面對(duì)這樣一個(gè)情況，我們不知道下一個(gè)產(chǎn)品是否成功的時(shí)候，我們?nèi)绾稳プ�，去怎樣考量我們的�?jī)效，是一件很難的事情。 因?yàn)榇蠹叶颊f(shuō)一個(gè)成功產(chǎn)品好，但它的腳下是千千萬(wàn)萬(wàn)不成功的產(chǎn)品。那么不成功產(chǎn)品究竟是因?yàn)榧夹g(shù)問(wèn)題，還是產(chǎn)品本身的問(wèn)題，還是設(shè)計(jì)的不好看，或是運(yùn)營(yíng)能力有問(wèn)題，在這個(gè)問(wèn)題上，其實(shí)沒(méi)有一個(gè)更好的角度去進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以互聯(lián)網(wǎng)在績(jī)效領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)價(jià)就顯得非常的難。

• 互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)是快

你們會(huì)發(fā)現(xiàn)，做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品過(guò)程中，我們做了一個(gè)績(jī)效，但三個(gè)月或是半年以后我們?nèi)�Review的時(shí)候，公司就不做這件事情了，那你說(shuō)做了這么多績(jī)效考核的東西有什么用呢？所以，你們會(huì)發(fā)現(xiàn)，HR的工作會(huì)越來(lái)越忙，會(huì)為了被動(dòng)的做績(jī)效而做績(jī)效。所以小米講要去輕績(jī)效，因?yàn)槌��?jī)效外，我們的HR還有很多工作要做，包括要去做HR的戰(zhàn)略的職能，服務(wù)的職能，那么為什么讓HR死死的盯在績(jī)效流程與過(guò)程事情上呢，我們認(rèn)為這是很浪費(fèi)時(shí)間與精力的事情。

• 應(yīng)對(duì)變化，科學(xué)設(shè)立績(jī)效極限

在績(jī)效過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的印象，給幾個(gè)人做績(jī)效考評(píng)，對(duì)于我們?nèi)肆�工作者而言是很�?jiǎn)單。有些公司一個(gè)人要負(fù)責(zé)100人的績(jī)效，當(dāng)績(jī)效考核者連被考核人員的名字都記不住的話，怎么去做績(jī)效？可能只是憑借著印象去打分?jǐn)?shù)，做這種很不科學(xué)的一件事情。當(dāng)然我們很多老師說(shuō)，我們可以用職位體系和職位描述去做，但就像我說(shuō)的，互聯(lián)網(wǎng)變化非�？�，H5是一種技術(shù)語(yǔ)言，而馬上我們新的語(yǔ)言又要產(chǎn)生了，發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們的預(yù)期，面對(duì)這些事情我們?cè)趺崔k。

我認(rèn)為，一個(gè)人績(jī)效極限應(yīng)該是管理下屬10個(gè)人。實(shí)際上小米的績(jī)效管理比10個(gè)人還要少，但是效率卻會(huì)很高。不用說(shuō)小米，舉個(gè)例子自己去做一個(gè)活動(dòng)，如果你的團(tuán)隊(duì)只有10個(gè)人，你就會(huì)在這次活動(dòng)活動(dòng)中，會(huì)非常容易清晰的評(píng)價(jià)10個(gè)人整體表現(xiàn)。

• 績(jī)效管理不扁平

如果架構(gòu)不扁平的話，績(jī)效打分難度就會(huì)增加，在評(píng)價(jià)過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多層級(jí)需要打分，當(dāng)層級(jí)涉及到五六層、六七層、七八層的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的上級(jí)根本就不知道你的下屬是誰(shuí)，打分的難度也就自然加大了。前一段時(shí)間，有一家互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展很快，一年的時(shí)間，從0人直接發(fā)展到6000人，這家公司人力資源有300人，我去人力資源去做咨詢，他們的HRD連部門(mén)員工的名字都記不下來(lái)，何談管理，何談績(jī)效？

所以，小米推出扁平化管理，在小米，我可能是一個(gè)HR manager,但在HR這條線上，我還是HR header，我們基本上都是兩到三層的架構(gòu)，這樣能夠清晰看到每個(gè)人在日常工作的表現(xiàn)和需要的一些信息反饋。

• 非常嚴(yán)格控制招聘

我們會(huì)嚴(yán)格的控制自己的招聘，跟吳教授之前講的非常相似。小米人才增長(zhǎng)速度其實(shí)很慢，有些人說(shuō)小米從2010年—2015從七個(gè)合伙人到現(xiàn)在10000人增長(zhǎng)速度不慢，但我們發(fā)現(xiàn)小米真正核心的研發(fā)模塊，在人才招聘過(guò)程中，實(shí)際上在兩年到三年的過(guò)程中只增長(zhǎng)800人，對(duì)核心研發(fā)人員的招聘增長(zhǎng)速度顯得非常低，那我們?cè)鲩L(zhǎng)的是什么？是服務(wù)體系，是偏向傳統(tǒng)行業(yè)，我們要招一個(gè)研發(fā)人員，可能需要面試技術(shù)背景的超過(guò)200候選人，當(dāng)他的技術(shù)背景與文化背景與我們相匹配時(shí)，我們才可以招聘。因此，要把招聘做的非常深入的情況下，其實(shí)對(duì)績(jī)效考核而言應(yīng)該是越來(lái)越輕了。

• 組織中強(qiáng)調(diào)扁平化

當(dāng)招進(jìn)來(lái)一個(gè)人后，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)背景與文化背景都與我們匹配符合，我們就開(kāi)始做扁平化處理，這樣在績(jī)效中更好的顯現(xiàn)出你做的怎么樣。在這樣解決方案下，我們就不用去做表單，紙質(zhì)的東西可以把對(duì)人的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，不用商量什么，不用去評(píng)價(jià)。非常輕而易舉的就能夠看出來(lái)。

• 少流程，重團(tuán)隊(duì)

我們HR在工作中第一步是要在戰(zhàn)略上先進(jìn)行梳理，弄明白我們?cè)谧鍪裁矗恳约拔覀冞@幾年要堅(jiān)持做什么？現(xiàn)在小米有很多產(chǎn)品，但符合我們專注生產(chǎn)的產(chǎn)品就是三種，小米手機(jī)、電視盒子、路由器，剩下你們使用的小米手環(huán)與空氣凈化器都是并購(gòu)的公司，我們都是通過(guò)股權(quán)采用吸收的方式并購(gòu)，從生態(tài)鏈的角度去進(jìn)行管理，本質(zhì)上不是小米自己做的。

所以我們?cè)跇O致專注自己的戰(zhàn)略，找到我們痛點(diǎn)，把它做大、做深、做強(qiáng)。對(duì)于招聘，我們用最嚴(yán)格的手段去招聘，目的是要找到最好的，最優(yōu)秀，最強(qiáng)的人，這可能只是一句話，背后心血我們HR才會(huì)體會(huì)到。最后重點(diǎn)說(shuō)小米績(jī)效，我們半年和年度要各回顧績(jī)效一次，一年大概兩次，非常輕而且簡(jiǎn)單看清我們的績(jī)效，然后與我們的薪酬與激勵(lì)體系掛鉤。這就是我今天的演講。

謝謝大家。