近日，由中國烹飪協(xié)會主辦的中國餐飲好案例活動走進(jìn)眉州東坡集團(tuán)，眉州東坡董事長王剛首次向來自全國的200多家知名餐飲企業(yè)大佬，全面公開19年的制勝之道。

19年來，眉州東坡從一家小小的酒樓，發(fā)展成為旗下?lián)碛忻贾輺|坡酒樓、眉州小吃、王家渡火鍋3個(gè)子品牌，全球擁有111家分店的大型餐飲企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超過20億元。先后成為第29屆奧林匹克運(yùn)動會組織委員會奧運(yùn)村（殘奧村）運(yùn)行團(tuán)隊(duì)餐飲服務(wù)商，并在2015年初受泰國王室之邀為詩琳通公主制作六十壽宴，讓中國川菜首次登上外國國宴。

提到眉州東坡的成功秘訣，眉州東坡集團(tuán)董事長王剛總結(jié)道“就一句話，學(xué)出來的！”

在會上，王剛將自己19年來摸索和學(xué)習(xí)的成果總結(jié)如下三點(diǎn)：

（一）順應(yīng)潮流，模式創(chuàng)新

眉州東坡19年來，從起初的街邊大店到多品牌協(xié)同發(fā)展，再到成功轉(zhuǎn)戰(zhàn)shopping　mall，每一次都成功的把握住了時(shí)代發(fā)展的趨勢，通過模式創(chuàng)新成功蛻變。

初創(chuàng)期：定位大眾，構(gòu)建A380式的開店模式

在創(chuàng)業(yè)初期，王剛就確立了一條經(jīng)營的指導(dǎo)方針：即“是大眾的就是永遠(yuǎn)的”。王剛說，一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)國家，要想獲得長久的發(fā)展，就必須符合絕大多數(shù)人的利益和需求，所以一開始眉州東坡就定位大眾消費(fèi)。但在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，商務(wù)消費(fèi)迅速崛起，需求旺盛，為了適應(yīng)市場需求，王剛在定位大眾消費(fèi)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)立了A380式的開店模式。

所謂A380式的開店模式，首先是要大。盡可能容納更多的人消費(fèi)，所以眉州東坡的店面從剛開始的400平米，不斷擴(kuò)大，甚至出現(xiàn)了上萬平米的超級大店。其次，按照A380，90%經(jīng)濟(jì)艙，10%商務(wù)艙的機(jī)艙布局，眉州東坡的店90%開在社區(qū)附近，以大眾消費(fèi)為主，還有10%主打商務(wù)消費(fèi)。

而且每一家店也按照10：1的比例設(shè)置包間和散臺。王剛的這種開店模式，使眉州東坡初創(chuàng)期不但獲得了迅速的發(fā)展，而且牢牢守住了定位大眾這一基本原則，為眉州東坡下一步的升級奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

發(fā)展期：一棵樹上三朵花，多品牌協(xié)同發(fā)展

經(jīng)過初期資本的原始積累之后，為了迅速的跑馬圈地，眉州東坡先后創(chuàng)建了眉州小吃和王家渡火鍋，與眉州東坡酒樓一起形成了三箭齊發(fā)的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

對于眉州東坡的這三個(gè)品牌，王剛認(rèn)為它并不是傳統(tǒng)意義上的品牌矩陣，而是“一棵樹上開出的三朵花”。這三個(gè)品牌都是基于川菜這一大的品類，它們在味形、原材料、制作工藝等方面都有共通之處，甚至都可以共用一個(gè)中央廚房。這樣就可以最大化的節(jié)約人力、物力、財(cái)力，實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制。許多做多品牌的企業(yè)之所以顧此失彼，就是因?yàn)楦髌放浦�間無法資源共享，而企業(yè)又沒法在短時(shí)間內(nèi)投入更多的錢，所以每個(gè)品牌都只能60分。

多品牌的協(xié)同發(fā)展，讓眉州東坡在競爭相對不太激烈的階段，搶占了有利的位置，并且迅速提升了品牌的影響力。

轉(zhuǎn)型期：轉(zhuǎn)戰(zhàn)shopping mall，構(gòu)建“百變空間”

隨著shopping mall的崛起，吃飯不再是填飽肚子，更多的是休閑和體驗(yàn)。眉州東坡也開始進(jìn)軍shopping mall，開始了小而美模式的探索。

在探索小店模式上面，眉州東坡創(chuàng)造了一個(gè)詞叫“百變空間”。所謂“百變空間”，就是在不同時(shí)段，根據(jù)客流量和消費(fèi)人群的不同，通過對有限空間的隨意組合，來達(dá)到不同時(shí)段客流量最大化的效果。

2015年王家渡火鍋金寶街店開業(yè)，400平米的面積，通過靈活的布局和組合，座位只比1200平米的棕櫚泉店少9個(gè)餐位，這種“百變空間”的模式，大大提高了空間的利用率，從而提升店面的盈利能力。

（二）推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制

王剛認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要想做大，標(biāo)準(zhǔn)化是繞不開的。但對餐飲企業(yè)來說，如何擺脫產(chǎn)品品質(zhì)對于人的依賴，又不影響口感，真的是特別難。經(jīng)過多年的學(xué)習(xí)摸索，王剛將中式正餐的標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)為：“模擬手工，國標(biāo)生產(chǎn)，既保證了媽媽的味道，又符合國內(nèi)國際的標(biāo)準(zhǔn)”。

眉州東坡的具體做法是建立一個(gè)三位一體的后臺生產(chǎn)線。這個(gè)生產(chǎn)線由農(nóng)業(yè)公司、中央廚房、食品工廠這部分組成。

首先，農(nóng)業(yè)公司是標(biāo)準(zhǔn)化的基石。它從源頭上統(tǒng)一采購食材，從根本上解決供應(yīng)商的品質(zhì)不穩(wěn)定的問題；其次，眉州東坡從1999年就成立了中央廚房，主要功能就是模擬手工。中央廚房從最初的5種菜品發(fā)展到如今的172種菜品，從東坡肘子、眉州東坡香腸再到眉州小籠包，越來越多的菜品實(shí)現(xiàn)了模擬手工的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)生產(chǎn)線，同時(shí)保證了菜品的品質(zhì)和口感；最后，食品公司通過核心技術(shù)創(chuàng)新對眉州東坡的拳頭產(chǎn)品和原輔料進(jìn)行批量生產(chǎn)，以確保眉州東坡具備開遍全球的能力。

（三）走出去，向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，倒逼國內(nèi)管理升級

2013年，眉州東坡在美國開設(shè)了第一家海外餐廳。預(yù)計(jì)到2016年，眉州東坡將在美國開設(shè)5家分店。提到向海外進(jìn)軍的目的，王剛說：“除了為眉州東坡尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)外，還可以學(xué)習(xí)國際化管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從而倒逼國內(nèi)管理升級。”在會上，王剛總結(jié)出自己這幾年走出去時(shí)，積攢的經(jīng)驗(yàn)：

請好“兩師”是企業(yè)在海外經(jīng)營的首要保障

王剛認(rèn)為要走出去，首先最重要的就是聘請好律師與會計(jì)師。這與國內(nèi)的情況大相徑庭。在國內(nèi)，一般公司做的足夠大了或者遇到麻煩才會去考慮聘請律師。而在美國，法律制度非常完善，企業(yè)的每一個(gè)決策都要考慮法律風(fēng)險(xiǎn)。而且美國是聯(lián)邦制國家，州與州之間的法律還不一樣，比如稅率、經(jīng)營許可等，所以而且要想順利進(jìn)入市場，必須有律師保駕護(hù)航。而經(jīng)驗(yàn)豐富，又熟悉當(dāng)?shù)囟悇?wù)程序的會計(jì)師更是必不可少。

人才本土化，做好核心技術(shù)輸出

對于一個(gè)想要走向全球的企業(yè)來說，全部用中國廚師和服務(wù)人員，是不可持續(xù)的。還是要推行本土化戰(zhàn)略。

在王剛看來，做好人才本土化，需要做好兩個(gè)方面：一方面，核心人員必須從國內(nèi)選拔，但每家店面只需要2-3個(gè)人，主要對當(dāng)?shù)厍皬d、后廚人員開展培訓(xùn)工作，包含后廚中餐技師、小吃技師、面點(diǎn)技師和前廳服務(wù)員等。同時(shí)在國外的廚師也要定期定員回中國進(jìn)行培訓(xùn)。

另一方面，做好核心技術(shù)輸出。為了保證菜品的口味與品質(zhì)，眉州東坡將自己的拳頭產(chǎn)品與核心原料直接輸出到國外，以保證企業(yè)的核心競爭力。

最后王剛說道“當(dāng)你尊重知識，你就會擁有知識，當(dāng)你擁有了知識，你才有可能成就一家偉大的公司。眉州東坡這19年就是這么學(xué)過來的，而且這這個(gè)世上也不存在學(xué)不會的事情，就看你下多大功夫”。在活動現(xiàn)場，王剛還向來自全國200多家企業(yè)的老總們請教，希望他們能對眉州東坡下一個(gè)19年提出寶貴意見。

各餐飲大佬齊聚一堂為眉州東坡獻(xiàn)策

來源：餐飲老板內(nèi)參

編輯：內(nèi)參小然君