K供電局成立于1972年，系中國南方電網(wǎng)企業(yè)。至2007年底，企業(yè)資產(chǎn)總額達到20億元，局本部員工672人，網(wǎng)屬各縣局（獨立核算企業(yè)）正式員工2339人、農(nóng)電工1579人。供電范圍達3萬余平方千米，東西、南北直線距離將近400千米。
作為國家壟斷型企業(yè)，在管理上，K供電局具有國有體制的常見特點，重平衡、重團結(jié)、重人情，所以，雖然已經(jīng)實行了四年的績效管理，但是，績效文化并沒有真正形成，績效管理的效果并不理想，企業(yè)上下對改變現(xiàn)有的績效管理模式，具有普遍共識。

二、問題診斷
理實項目組經(jīng)過診斷調(diào)研，發(fā)現(xiàn)K供電局在績效管理上存在以下主要問題：
績效管理理念
1．停留在"績效考核"層面，還沒有完全理解"績效管理"；
2．有"分層分類考核"的思想，但是沒有將其思想實質(zhì)完全吃透；
3．不清楚"績效管理是自己和崗位要求相比"的理念，而去強化"人與人"的比較；
4．對于績效管理的前提-責(zé)任，理解不透徹，也沒能界定到位。
績效管理方式
1．過于復(fù)雜；
2．關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督；
3．績效管理缺乏溝通，很多員工不知情。
績效結(jié)果應(yīng)用
1．獎金掛鉤方式不合理，激勵力度不夠大；
2．績效考核結(jié)果沒有作為主要依據(jù)進行綜合應(yīng)用；
3．強制分布不合理。
績效管理指標
1．量化指標少，定性指標多；
2．指標權(quán)重分布不合理；
3．指標分解不到位；
4．量化標準差異較大。

三、解決方案
K供電局的績效管理有兩個要害問題：一是中基層管理者"愿不愿意"承擔(dān)績效管理責(zé)任的問題；二是中基層管理者"能不能"承擔(dān)績效管理責(zé)任的問題。兩個問題解決了，績效管理就成功了。
要解決第一個問題，就是要從機制上避免國有體制的弊端，為此，必須給中基層管理者足夠的權(quán)力和動力，即實行業(yè)績責(zé)任承包制，企業(yè)對以部門負責(zé)人為首的整個部門實行績效考核，部門負責(zé)人有權(quán)制定部門內(nèi)員工的績效評價標準并實施考核和兌現(xiàn)獎金，部門獎金的結(jié)余部分歸部門所有，而不像以往那樣結(jié)余部分歸企業(yè)所有。
要解決第二個問題，就是要提取量化程度很高的績效指標并使中基層管理者學(xué)會指標提取，為此，我們從三個維度對績效指標進行了提取和分解，理出了多個歸口管理部門，并對班組層面的績效管理方式進行了創(chuàng)新，最終實現(xiàn)，最知情的主體對最合適的對象進行評價，而且是量化程度很高的評價，避免了不實情況的發(fā)生。
總結(jié)起來，理實將K供電局的績效管理模式稱之為"四三二"的績效模式，即四個層次，分層實行業(yè)績承包；三個指標維度線（安全生產(chǎn)線、經(jīng)營線和管理線），實行專業(yè)線績效管理；兩個類別，即業(yè)務(wù)部門和職能部門，分不同周期進行績效考評。
四、客戶評價
"四三二"是一種突破力度很大的績效管理模式，得到了K供電局各個層面員工的高度認同，他們認為這種模式切中了企業(yè)的要害，勢必會給員工的行為和企業(yè)的管理帶來可喜的新變化。